前言
　　市場經理，包括區域市場經理，和銷售部同事一起共同組成了企業的營銷From EMKT.com.cn核心團隊和組織架構，尤其是全國性的大中型企業更是如此。一個有趣的現象是：市場部作為企業營銷機器中的一個零部件，其效用往往并不那麼直觀和明顯，甚至說不清道不明，不少市場經理特別是區域市場經理辛辛苦苦，但時常感到彷徨、憤懣，他們大多在組織結構、宏觀策略上沒有什麼“話語權”，似乎只能作被動的適應。相比之下，銷售經理的目標直白的多，雖然當今企業管理不斷改進，考核的指標也越來越復雜，但考核銷售經理最主要的內容——量化的銷售數據，無論什麼類型企業，一直都沒有變化。

問題初探
　　隨著我國市場經濟發展的持續深入，一個問題也越來越突出——競爭比打仗還兇，生意變得越來越難做，改革之初那會在地上隨處揀錢的日子一去不復返了。不但大眾消費品行業如此，不少針對商業客戶的行業也如此。企業的重心，傳統銷售工作也越來越難做了，所以“市場”這個工作崗位應運而生了。市場人搞宣傳、做促銷，目標是拉動最終消費需求——增加拉力，以同傳統的銷售推力結合成組合拳，以期增加威力。

　　樂于而且有能力精耕全國市場的大中型企業，基本都會在各個大區設立區域銷售分部的同時設立對應區域市場團隊來執行和策動區域市場工作，并配合銷售同事，完成區域分部的主要任務——銷售指標的完成。相對于銷售經理較為直白的銷售指標，區域市場經理的工作可不太容易用數字來考核。即使有一些企業把區域銷售經理的銷量利潤指標同時也作為區域市場經理的目標，但顯而易見，即使這個銷售經理能力差、指標搞不好并不等于同區域的市場經理也不行。

　　區域市場部的工作職責說起來頗復雜又有點似似而非。這主要因為不同企業看待市場人員的作用也不同。

　　一些特別重視市場工作的企業，市場經理肩負的擔子委實不清。其市場人員專業的職責——從營銷工作的4P（產品、價格、渠道、促銷）四方面：產品（涉及消費者研究、品牌建設的方面）、促銷（當然不用多說了）都是其主要職責；渠道工作，若別是零售渠道的規劃及促進也是市場部的重點（當然這同時也是銷售人員的主要工作）；剩下只有價格，市場人沒有過多染指。市場人要涉及4P中的3P！而且這些都不好用幾個數字來考核。

　　但是，也有不少企業，對于市場人員特別是區域市場人員究竟該干什么？發揮那些關鍵作用？實際上搞不清，弄不明。這些企業似乎也明白，在當今時代，光靠銷售人員去推已解決不了問題，好像也需要市場人員得干點什麼，但這些企業不知道！

　　上述這兩類企業我都親身領教過，內心頗多感悟。

　　區域市場經理時常感到困惑、失位。要麼努力應對煩雜的工作，但績效不好衡量，也不能憑幾個簡單數字就得到認可；要麼時常迷失方向，不知朝何處發力。他們如何才能被承認，自我實現之路又該怎樣走呢？

關鍵能力
　　人的業務知識、經驗，通過時間的延續就可以得到累加，如同你想學4P，只要你每周都花時間去學，1P、1P的了解，你總會知道這4P的來龍去脈，甚至時間也用不了一年半載。只要不是弱智，正常人做到這一點不難！

　　我們見到太多令人感嘆的例子：不少市場人員勤勤懇懇、忙忙碌碌，時間一年一年過去了，他們的業績的進展、職務的升遷似乎總不如愿，他們往往并不缺少業務經驗，但得不到高度承認；說說空降兵，這些人業務素質、學歷等硬件無需多言，但自從“降落”到民營企業而水土不服的例子實在太多了；再說說企業的老人，面對組織結構、營銷策略的急劇變化、青出于藍而勝于蘭的態勢彷徨失措、乃至憤而辭職的例子也數不勝數了。這些人都不缺少業務經驗，但問題何在呢？誠然，市場經理面對艱難的發展之路：我國市場經濟處在初期，市場復雜，變化劇烈，競爭殘酷；企業生存委實不易，行業第一、第二的領頭羊也不例外，別看暫時風光，說不定那天就發生自有落體下降；各類企業都有不少組織結構問題、所謂“以人為本”的口號最好不要簡單理解，營銷人員尤其是市場人員更得如此。而你作為企業中層區域市場經理，改變大環境的可能型恐怕不太大。

　　但從另一方面看，也可以積極的適者生存。舉個實例：一位老資格經理被調到新成立的渠道發展部時只是一個光桿司令，而且他的頂頭上司可能都不清楚這個部門到底該干哪些實事！他也有短時間彷徨，但很快鎮定下來，積極的一步一步，幾年后他的部門已成為企業里擁有多人的核心部門。

　　所以，首先要有一個燈塔照亮方向，看清哪些是關鍵的生存能力。提高的方向清楚了，提高方法也終歸會找到的。

　　我認為，市場經理尤其是區域市場經理面對變化多端、復雜艱險程度甚至超過銷售同事的局面，其首要的生存、發展的關鍵能力可能存在于以下兩方面：

　　1、 洞察企業本身——行業、產品特點、內部組織結構特點等，

　　2、 人際關系藝術——上司、下屬與銷售同事。

　　第一點是本文著重探討的內容，詳細請見后文。

人際關系藝術
　　這一部分對于一個人一生都將產生關鍵影響，無需多言非常重要。我將另文

　　單獨深究其一二。但因為從本質上看，人際關系問題與上面提到第一點洞察企業本身存在內在聯系，所以本文也有必要做個開頭。與上級、下級及同事的溝通藝術，不僅僅是管理下屬的藝術，因為任何人可說都有其上級，即便是CEO，向德向董事會匯報。

　　之所以與“藝術”這個字眼相連？我自己愛好藝術，繪畫、攝影等多年，我發覺藝術，其形式可能包含兩點：優美、隱寓。好的藝術品優美，反映主題多用隱寓及象征的手法吸引人們思考聯想，主題大都反映紛繁復雜、有時并不美好的現實。同樣，大千世界各類人形形色色，充滿了主觀意愿，往往多考慮自身，也夠復雜了，上級、下級、同事這些人的目標及自我利益、性格有很多不同之處，好的人際藝術能不能讓各方都感到“美”，我不敢說，但肯定得讓相當一部分人感到“美” （協調各方矛盾，讓各方心悅誠服）。同時，另外一個特點即隱寓，非直白。個人體會，過于直來直去的人想掌握好這門藝術可能還需要磨練。反之，很多最成功的此道高手，都是手法巧妙、能直能隱，老板、下屬、同事各方交口贊譽者。

　　現在我們再轉到本文著重探討的關鍵能力——洞察企業本身。

　　我十余年里的所見所聞，了解過不少行業、不少企業，以下一些心得與大家共享。

　　行業特點：

　　大眾消費品，無論快速（例如食品飲料）、中速（例如部分消費類電子）、還是耐用（住房、汽車），都面臨激烈的市場競爭，單純靠銷售推解決不了問題，同時必須投入專項市場費用去拉最終消費需求。針對于商業客戶的行業：由于競爭也越來越白熱化，這個行業的一些企業也面臨差不多的問題，不僅要銷售人員推，也需要市場人員主動擴大市場需求。

　　即使同一個行業，也有細分小行業，也有不同情況，這直接影響市場人員尤其是區域市場人員。舉一些當今的實例：某些大型快速消費品企業非常重視品牌建設，從總部到區域都不例外，有企業就曾主導在終端，側重品牌建設而非短期銷量；而手機企業，尤其在區域，品牌建設重要性相對就低了，區域市場人員的工作側重點可能重點在渠道尤其是零售渠道的建設，主要目的在于提升零售銷量，而不是品牌偏好度。　　　

　　企業特點：

　　我所了解的大多數市場營銷人，只在一家企業里干的大概很少，即便可以從一而終者，也會深深體會到：企業里的變化真是比較多！從銷售策略、市場措施的更新，營銷經理、銷售代表的變動，甚至到組織架構的調整，半年一小變，一年一大變可謂普遍現象，幾乎所有企業都是如此，例外者可能不多。我想原因或許在于：市場變化劇烈，競爭殘酷，人力的想法較多，變化也很多，企業得生存可能被迫以內部變化來適應外部變化。

　　所以，面對如此復雜艱難的局面，市場經理必須看清自身企業特點，否則將會產生嚴重后果，不但對企業沒有應有的貢獻，自身的發展之路也必然遭受重大挫折。

　　一、 市場經理向誰匯報，誰是大老板，誰又為二老板。

　　一般來講區域市場經理既要保持與總部市場部門的遠距離溝通，同時又要與同區域銷售經理潮汐相處。有些企業區域市場經理直線向區域銷售負責人匯報，同時曲線對總部的市場部負責人；有些企業則相反，總部市場部負責人是大老板。

　　這個組織結構上的不同，頗為微妙，這里再細解一下。我見過兩類變化：

　　第一類變化：區域市場部門內部近一步細分，甚至分拆成幾個職能小市場部門，例如品牌、渠道Trade Marketing（配合渠道銷售）。僅區域市場部即達到這種程度，似乎不可能，但實際上已有少數企業已經做到了。這樣的企業一般有兩個特點：A. 高額市場資源投入。B. 特別重視消費者和精耕渠道，例如，非常重視品牌工作、專門設立渠道推廣部。而且，企業在開展消費者和渠道工作時往往并不計較短期銷量，有長遠目標者更是如此。顯而易見，這種企業里，所有市場人員包括區域市場人員的作用是至關重要的，而且越來越重要這一點甚至這從很多銷售人員都實際從事很多市場工作就可以看得出來。

　　第二類變化：區域市場經理的直線老板從總部市場負責人變成區域銷售負責人。這意味著企業看待區域市場經理的獨立性降低，作用也降低，市場資源投入減少很多。這種變化往往產生于企業大的宏觀戰略。一種可能是企業覺得市場已經穩固，不需要市場資源的持續穩定投入而主動減少，這樣的企業可能擁有真正的獨門秘笈而且達到了較高境界。另一種可能的情況是企業迫于種種內外壓力，被迫減少投入。極端的情況是重點轉移乃至退出，這時區域市場部乃至總部市場部都有可能被撤銷。

　　如果事情還沒到這一步，企業能夠真正認識到這一點：市場工作無論品牌和渠道市場工作，和銷售同事的工作本質上不同，銷售經理永遠最關注短期指標，區域更是如此。短期好不意味著年年好，而市場工作訴諸于品牌建設及終端渠道拓寬以最終擴大消費需求，從根本上拉動銷量，效力往往體現在長期上。企業也還想讓區域市場人員真正發揮作用，只是暫時投入減少，那麼區域市場經理還可以大有所為，只要調整一定方向、積極主動、精打細算、以不同于銷售同事的專業消費者及終端渠道開拓能力、你的工作照樣可以得到銷售同事和企業的尊敬和承認。雖然一個人改變整個企業的可能性不大，但你完全可以通過努力使你的區域產生亮點。如果你能干的事銷售同事都能輕易勝任，那你的作用也就可想而知。

　　舉幾個例子，市場人員的特點之一是：營銷知識全面，消費者及終端渠道更是特長，對于直接面對消費者的一線銷售員或促銷員的培訓及激勵工作可以發揮重要作用；再說打擊竄貨、水貨，銷售同事可能更多從規范渠道成員及價格體系著手，但市場人員難道不可以從終端、從消費者角度來做工作嗎，對于消費者，難道不能宣傳水貨和竄貨肯定和正貨有區別嗎；再說渠道工作，終端渠道開拓不用說肯定涉及很多市場工作內容，即便中間商渠道，其激勵措施，除了返利、價格政策等外，就不需要開展其他的措施來提高中間商的分銷能力？中間商當然要短期利潤，但大中間商難道不重視自身的發展、自身的分銷能力？！　　

　　二、 區域市場費由誰來管控：

　　曾碰到過一家企業，市場費用已經轉由銷售人員主導，那麼在這個企業里“市場”工作到底有多重要就不敢妄斷了。我們知道銷售費用和市場費用的用途截然不同，銷售費用主要用在價格策略、渠道成員進貨返利之類的費用。如果在區域，市場費用由銷售經理來主導，那麼這些市場費用很可能會被轉化成額外的價格補貼或進貨返利，同時市場工作的效用也將失去。

　　三、 企業的成熟程度：

　　市場工作方向牽扯到企業的基本戰略理念，我見過不少企業，可能都搞不清自己的市場部特別是區域市場部到底該干什麼事，比如非常成熟的企業也是如此（因為他們總有新的領域需要開拓，既然是新領域，在開始時大都不知道怎么搞）但另一方面，也有中小企業不完相當完善者。　

　　舉幾個不同例子：見過一個國內大企業開拓新業務，其市場組織架構不到一年就調整過多次，一年后，其總部市場部即發生變化，從最高層大換血；還有一家國內民營中型企業，本來業績及品牌已有一個相當好的基礎，但形勢突變，從此一蹶不振，原來當時新上臺了一個主管領導人。當然這家企業深存很多問題，但這位新領導人的“管理”無疑也是重要誘因。同樣是中型民營企業，國內也有很多一直都很成動的例子，尤其在其擅長領域。這些企業不僅是由于幾款好產品，其一整套營銷系統已經相當完善，這方面的例子太多了，也許大家身邊可能就會碰到。

　　所以，知己知彼，識時務者為俊杰。作為企業中層管理者的區域市場經理，在某一個特定企業，企業希望你作什麼，你又能干什麼，你可能需要好好研究把握，無疑，洞察企業本身是第一步。

　　另外補充一點：企業的成熟度往往也可以從其組織結構度的變化規律看出。成熟的企業，主體組織結構一般不會輕易發生改變，例如其市場部總部會設立品牌、渠道、促銷及媒體、公關等各個職能小市場部門，然后由區域市場部統一對口、落實總部的各個職能部門制定的市場措施，這種主體組織結構不太可能大動，一般只會微調。相反，如果發現企業營銷部門組織結構變化較大，那麼可能是：變化度越大的企業，問題可能也最多。　　

　　總之：

　　區域市場經理，在企業宏觀策略、組織結構上的話語權有限，但這并不意味著只能消極被動。洞察企業本身是第一步，可以更好的適應企業，搞清自己在企業的定位，和其他部門尤其是銷售部門的關系，另一方面，如果看準企業真的重視區域市場工作，作為一個區域市場經理必須以你不同于銷售同事的專業性，顯示出獨特價值，才可能最終得到企業的承認。這是首要的方向性問題。如果路線方向偏了，那麼以后的工作無論對于企業還是自身都可能會是一種錯誤。