100度以下的水永遠是溫水，即使達到99度依然如此，唯有突破了99度這個臨界點才能夠真正達到沸騰。做市場亦是如此，唯有突破了一個能夠讓消費者接受的利益度和競爭平臺的現有營銷力度，才能夠成功取得市場的認可，否則就往往會形成希臘神話中的“佛佛西里”搬石頭的現象。
　　魯酒近幾年取得了長足的發展，出現了一批能夠代表魯酒形象的強勢企業，他們有中國馳名商標、純糧固態發酵白酒、中華老字號、傳統的四大家族、新近的白酒新秀，從整個局面來看，魯就呈現出一種前所未有百花齊放、陽光燦爛的盛事發展景象。但是細分其成功的效率以及與行內的同行比較后的感覺，發現魯酒在大行業機會面前的把握效率仍然還很低。同臨省的洋河、雙溝、衡水老白干相比存在很大速度差距，與細分產品的北京二鍋頭等品牌相比也落到了發展速度的后面。有很多魯酒企業會反問我們也投入了很多，比同行我們投入了更多的精力和資金，可是山東市場難做，而且又受到上世紀廣告酒的影響，我們也實在沒有辦法。其實這種解釋是魯酒“企業家”對自己不成功決策的一種合理解脫的解釋。無論是蘭陵推廣對企業具有劃時代意義的蘭陵王（曾經被我看作是魯酒的希望），還是景芝推廣能夠引起業內普遍關注的芝麻香景芝神釀，或者趵突泉的直營市場模式、扳倒井的貼牌策略等等，魯酒企業可謂亮點不斷。層出不窮的概念和思路令市場眼花繚亂，可是表現到市場上卻是雷聲大、雨點小，投入產出比甚小。蘭陵王使蘭陵的包裝上了一個檔次，景芝神釀使消費者更了解芝麻香，趵突泉使趵突泉白酒在山東分布更“均勻”，扳倒井使行業外資本或者迷失方向的業內資本又找到了短期的出處，沒有一個企業表現出王者之氣，沒有一個企業異軍突起、取得市場的廣泛認可。其不是魯酒的惜哉？悲哉？

　　一、認清現實，魯酒發展現狀有其獨特的行業背景　　

　　魯酒強勢企業短期內的“爆發”是魯酒整體競爭力素質的提高，但同時更多的因素是受到行業大背景影響。首先自2005開始，隨著消費者消費理念的成熟和渠道利益的損失，川、貴貼牌小酒廠產品逐步被消費者所拋棄，留下大量中低端市場份額；其次，山東本地的小型酒廠由于受到品牌影響力的限制不能夠做較長線的市場推廣，逐步退回“本部”市場進行生存式推廣。兩者留下的市場量加上逐步提升的消費水平，是造成魯酒強勢企業產品結構不斷提升、企業規模不斷壯大的重要原因之一。在下妄言依靠那些魯酒強勢企業本身競爭力提升增加的市場份額遠不及以上兩方面原因所致增加的市場份額大。一時的得失不能成就真正的強勢企業，魯酒的發展依然任重道遠。　　

　　二、競爭形勢更為嚴峻，魯酒面臨的處境并不比以前樂觀　　

　　白酒的行業品牌集中度越來越強，強者越強、弱者越弱的發展趨勢已經表現得十分突出，對于省內市場來說，現在的魯酒強勢品牌屬于地域性的強勢品牌，但是放大到整個白酒市場中，我們可以看到對魯酒的發展前景并不十分樂觀，國內傳統白酒強勢品牌已經到了快速發展的軌道，其品牌認可和產品發展已經到了前所未有的牛市發展階段。茅、五、劍等高端品牌雖然在銷售層次上雖然不能短期影響魯酒，但是卻正在逐步影響著消費者的信仰和消費欲望，進一步弱化對魯酒品牌的忠誠度。　　

　　與此同時，一些二線名酒品牌和一些有明確定位的品牌的也取得前所未有發展規模，紅星二鍋頭、四特、衡水老白干、黑土地等品牌的快速發展使白酒的品牌集中度得以進一步加強。一、二線名酒的復蘇在慢慢的影響消費者的選擇趨向，逐步的瓦解那些弱勢品牌的原有消費群體，消費群體的滲透式瓦解是對強勢區域品牌的最大挑戰。　　

　　以前魯酒的競爭對手大部分是一些游擊分子或者是一些“皇親國戚品牌”，他們是絕對的機會主義者、短線行為者，大部分都不具備品牌推廣的實力，往往是曇花一現就沒有了身影。而現在我們所需要面對的是白酒行業列強品牌，他們有實力、有方法、更有耐心將區域市場變為主場，而且已經形成了系統的集團軍作戰模式，像瀘州老窖系列品牌在湖南省級市場，在山東聊城、河北唐山等地級市場，這些市場都已經超越了本地品牌的競爭堡壘，實現了品牌的絕對超越。洋河品牌系在江蘇市場和山東的魯西南市場亦是進入了發展的快速通道。　　

　　白酒市場的高、低兩端已經被成熟品牌基本穩定占有，魯酒進入存在很高的進入臺階，中檔產品又面臨列強品牌的逐步滲透，魯酒所面臨的競爭局面一點都沒有減輕，反而更加加劇，市場的競爭氛圍更為濃厚，已經從選拔賽進入了半決賽階段，品牌隨時都有被淘汰的可能。　

三、集中資源突破營銷臨界點，是魯酒的出路所在　　

　　1、　品牌傳播的突破　　

　　A、品牌的基礎元素建設　　

　　所有的一切市場行動，都源于品牌的起點，強化品牌的建設已經引起了越來越多魯酒品牌的重視。這幾年魯酒在品牌建設方面取得了一定的提高，特別是借助外腦在形象建設方面的專長取得了一定突破，但是縱觀整個魯酒陣營，魯酒品牌建設仍然處于粗放式管理階段，很少有“衣著得體、衣柜整齊”的品牌出現。　　

　　魯酒中的強勢企業借助外腦大部分都已經具備了“衣著得體”的能力，但是往往無論春夏秋冬、無論出席什么場合都使這一套“服裝”，缺少一個儲存式的“衣柜”來變通，造成了視覺的識別疲勞和傳播效率的降低。　　

　　品牌的突破首先要做好品牌基礎元素的突破和創新，并要做到與時俱進，否則廣告和公關活動投入往往大打折扣。品牌基礎元素的建設內容很系統、工作很細致，魯酒企業應該和國內的新銳白酒或者國際的業外優秀品牌進行學習，并利用自己的資源進行現實的開展工作，并不一定必須請高價外腦才能解決的。

　　B、媒體傳播　　

　　媒體傳播是一項學問，一項很專業的學問，在什么時間、什么地點投放什么形式、什么頻次（或規模）的媒體信息，都直接關系到相關媒體投入的回報率。天號陳酒借用中秋、春節兩大節日在濟南市場集中力量作媒體聚焦突破，取得了短期的市場快速啟動就是一個很好的媒體投放成功案例。　　

　　我們大部分魯酒企業在進行媒體計劃時都沒有一定的計劃性，即使有也不一定具備科學投放性，往往根據手頭上的資金和媒體資源制定計劃，而不是根據自己的資源整合媒體、創新媒體。媒體投放不是一項簡單的決策，它是與消費者進行有效溝通的工具，但是魯酒企業家們卻往往把它當作一項很隨機的花錢工作來處理，不是媒體之間的配合不夠周密，起不到整體推進的效果；就是媒體力度不足以吸引消費者眼球，不足以改變消費者的心智，并不能超越競爭對手的力度。媒體投放不需要細水長流，也不需要遍地撒網，投放的目的是吸引消費者的注意，并改變消費者的消費選擇，它不以企業本身的投放量作為衡量標準，受投放時機、溝通形式和其他競爭產品的投放力度限制。　　

　　拿濟南市場為例，濟南市場是全省競爭最激烈的市場之一，每年都有數十個酒類品牌在此大下賭注，其中魯酒品牌占有其中大部分，而且有很多魯酒品牌不厭其煩、鍥而不舍的年復一年的投入，可是年年投入卻年年打了水漂。究其原因，就是一個媒體突破臨界點的問題。　　

　　C、公關活動　　

　　相比媒體投放，公關活動是一項更具挑戰的工作，因為一般的企業都以為公關活動需要大投入、多人力和高標準，很難完成。其實不然，以筆者在高端品牌的服務經驗得出，公關活動只要定好位、做到細，并且系統的去找機會，它并不是一項很難完成的工作，反而比簡單的媒體推廣更具品牌傳播價值。

　　做好準確定位（目標消費群的定位）、做好氛圍營造（使活動影響足夠大）、使活動盡量有內容（做好活動的每一個細節）、使活動更具品牌連續傳播價值（加大區域的活動密度和力度），只要做好這幾點公關活動的執行工作應該不難。如果能夠不斷的強化短期內多個活動的影響，那么公關活動的臨界點亦將不攻自破。　　

　　2、　終端推廣的突破　　

　　終端是企業資源的展示場所，直接決定著消費者購買行為。魯酒企業對終端有了很大的重視，但是不夠系統和完善，缺少系統終端策略和配套措施，往往遍地投入，遍地開花，但是形不成足以影響市場格局改變的局面，也就不能夠突破終端營銷的臨界點。　　

　　做好終端營銷應該做好以下幾個方面的工作，首先做好終端的系統規劃，對商超、酒店、名煙名酒店等渠道進行系統定位的基礎上，制定自己的最佳終端組合（這個必須要足以引起市場的主意，最好能夠差異化的超越競爭產品）；然后強調單個終端的工作，形成模塊效應，在選店、占位、陳列等工作上聚焦強化；再次在促銷活動制定上要大下功夫，因為旺季時間很短，一個好的促銷活動往往會起到畫龍點睛的效果；最后就是強化執行，重復、再重復做好一個個細節工作。想比我們魯酒品牌理論上應該不缺少執行硬件，缺少的是終端的推廣軟件和整體投入的戰略眼光。　　

　　3、　團隊建設和執行力的突破　　

　　企業最不缺少的思路、計劃和策略，但是一個好的計劃如果沒有好的執行，就沒有成功的可能。魯酒企業在團隊建設方面大部分以穩定壓倒一切，但是卻缺少了創新意識和創新生存的氛圍，使團隊思想貫徹力強，但是團隊作戰能力弱、工作效率低。魯酒企業在薪酬體系和管理體系建設上也不能與現代人力資源的發展相提并論，造成了企業整體運營效率的低下。與此同時企業文化的建設對團隊也起著很大的影響，魯酒企業往往有文化，但都只是存在于書面或者領導之間的交流文件，不能夠形成銷售團隊的共同認同，難于形成可持續的團隊推動力。　　

　　春節前到濟寧出差與趵突泉的濟寧區域負責人接觸，交流之中時刻充滿著對企業發展的期望和對遠景的暢想，并有著現實的考慮和執行的計劃，使筆者對魯酒的團隊建設印象有了一個較大的改觀，也更增加了對實現魯酒振興發展愿景的信心。　　

　　4、　區域市場的有效突破　　

　　以上三個方面表現到市場上，就是區域市場的有效突破推廣，只有在區域市場實現了臨界點的突破，才能算可持續的發展，才能獲得更大的發展空間。在省內市場除了扳倒井在濱州、東營取得品牌異地市場成功突破以外，還沒有一個品牌能夠成功突破異地市場。在去年的一篇文章中，我曾經提過：魯酒的真正復蘇，首先是省內白酒品牌銳減的結果。今天我依然支持這個觀點，當十幾家強勢品牌減少為5家以內時，才能說明魯酒企業競爭力的水平。中庸、和平成就不了市場狼，品牌之間的區域市場不斷突破是實現品牌凈化的唯一路徑，弱肉強食，適者生存，發展就一定會付出代價。　　

　　 面對兩端積壓，中間溫水煮青蛙的競爭格局，魯酒如要真正突圍，必須采用超常規戰術，敢于亮出自己的寶劍，在捍衛主權的同時，也不斷突破取得真正的復蘇。競爭力不是靠說出來的，而是靠實戰演練出來的。由于時間和篇幅的限制，不能夠對每一個細節進行深入探討，望見涼，并祝魯酒品牌不斷突破自我的營銷臨界點。