2007年8月，23家年總銷售額超過200億元、占據國內白酒市場的1/10份額白酒龍頭經銷商與五糧液集團強強聯合，成立“五糧液品牌運營商顧問團”。此舉標志著23家白酒經銷商和五糧液結成品牌運營戰略聯盟。

    令人高度關注的是，與五糧液同屬“川酒六朵金花”之一的瀘州老窖股份公司更是揮舞巨筆，把廠商聯盟關系推向一個巔峰。瀘州老窖的大手筆就是以資本為手段、股權為紐帶，建立更為強大緊密的戰略聯盟關系。2007年瀘州老窖如期完成了向山東國窖酒業銷售有限公司、深圳蓬鵬實業有限公司等8大瀘州老窖經銷商，定向增發了3000萬股中的1228.4萬股，共向經銷商募集資金凈額為14509.5萬元。

    自此，山東國窖等8家經銷商徹底完成了從經銷商向資本商的革命性轉變，以前廠商所謂“貌合神離、既拉又打、各自為政”的松散關系將難于再現，今后的市場運作中，經銷商更多是以投資者的責任乃至主人的身份，承擔起瀘州老窖、國窖1573等系列產品 和品牌在區域市場的品牌傳播和市場拓展任務。他們關注的不僅僅是瀘州老窖基于產品經營層面的業績，更加關注基于資本經營層面的長期基業。廠商是“一條線上兩只螞蚱”，同呼吸共命運了！

    如果說“五糧液品牌運營商顧問團”和“瀘州老窖”向8名經銷商定向增發股權，是企業試圖完成從渠道依賴、渠道控制到渠道一體化轉變的話，那么上海龍川酒業發展有限公司聯合上海15家酒類飲料經銷商發起的上海市首家酒業銷售聯合體——上海聚龍國際經貿發展有限公司的宣布成立，則預示著國內經銷商開始高瞻遠矚，跨步大越，主動謀求創新和蛻變，尋求未來戰略主控權。據悉，新成立的聚龍國際經貿發展有限公司分布上海12個區縣，覆蓋白酒、啤酒、黃酒和葡萄酒等所有酒類營銷領域。

    聚龍國際的強勢出爐，將有效整合上下游資源，充分解決與終端商和上游酒廠的合作砝碼，意味著經銷商戰略轉型的開始，即由過去單一的、分散的經銷商向集產品分銷、市場營銷和品牌推廣一體化轉型，力圖以兵團聯合作戰取得戰略優勢，向大營銷商、品牌商或聯合發展商的方向發展，可向終端商和上游企業說“不”了。

    凡此種種，無不在提醒著不管是企業還是經銷商，應該重新審視自身戰略定位、戰略方向和渠道戰略布局了。

    酒商亟需廠家的強力武裝

    誠如常言“授人與魚，不如授其于漁”的道理一樣，善待經銷商，在技術、管理、公關關系、經營理想等上給予他們的充分支持，全面武裝，也是企業成功做市的關鍵。

     什么是對經銷商最好的武裝？什么是對經銷商強有力的支持？與它們建立戰略合作伙伴關系，改變單一激勵、扶持方式，運用多層渠道增值服務來激勵經銷商，并通過與經銷商建立長遠戰略伙伴關系，把主渠道伙伴納入到企業的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中來，進行一體化建設，從而保障企業渠道政策執行不變形，提高分銷商忠誠度，使企業渠道最具價值，為企業創造最大利潤。“五糧液品牌運營商顧問團”和“瀘州老窖”向8名經銷商定向增發股權就是“多贏共榮”的明證。

    當然，企業美好的遠景規劃，中長期目標，也很重要。企業遠景規劃，企業中長期目標，即為企業的“精神原子彈”，它能給廠商提供長期的奮斗目標，為之不懈努力的恒動力。一個沒有良好遠景規劃的理想支持系統的企業，即使產品有錢可賺，有利可圖，也是個沒靈魂沒前途的企業，只能培養出一大批惟利是圖、急功近利、短期行為嚴重、毫無抱負，難與企業風雨同舟、相濡以沫的經銷商。遺憾的是，許多企業將自身遠景規劃看成是內部秘密，藏而不宣，遮遮掩掩，讓經銷商不明不白，很難同心同德。從這點上看，五糧液、瀘州老窖以及茅臺酒都為所有的經銷商放了“精神原子彈”，效果相當明顯。

    策略聯盟借勢做大強勢市場

    隨著大型賣場、連鎖超市的興起，成為新的渠道格局霸主，掌控零售終端。許多中小經銷商將面臨被洗牌的命運，要么轉型，要么關門，抑或是茍延殘喘，令業界憂心忡忡——今后路子要怎么走？聚龍國際首家酒業銷售聯合體的強勢出籠，或許正是給廣大中小經銷商指明前進的主方向。

    只有進行策略緊密聯盟才能借勢做大市場，主導自己命運。何謂策略聯盟？就是中小型經銷商，借助對方的網絡、渠道、資源，進行互換合作、品牌互補，尋求走多方聯合發展的道路，向中大型經銷商靠攏，與大型經銷商形成營銷一體的格局，捆綁成規模較大的經銷商，來共同享受廠家政策，共同抵御大賣場超市及強敵的沖擊，達到提升品牌和銷量的目的。在對象的選擇上，中小經銷商應尋求相對錯位經營，避免相互過多的品牌重疊，也避免因自己代理品牌多、結構不合理引發的內部沖突；在競爭層面上，應該理性競爭，避免貶低與惡意亂漲價格的行為。策略聯盟類同聯合營銷，如白酒與啤酒、白酒與飼料、紅酒與白酒的捆綁營銷、買一贈一，還有淡旺季渠道互換、政策統一等。

    重新定位

    從經銷商到物流商、制造商轉變

    酒類經銷商尤其是大酒類經銷商要更大作為，成為強者、王者、NO.1，不妨還可試以下策略：

    1.通過自己投資或者其他合作方式，在地區或全國范圍內發展地區性批發公司和自己的零售連鎖商店，平穩地轉移和發揮自己在批發方面所形成的經驗、資金和渠道的優勢。

    2.通過收購一兩家小酒類生產企業，組建自己生產鏈，穩定自己供貨渠道或實行OEM貼牌生產，自主經營品牌。在繼續批發其他廠家產品的同時，開始生產和銷售自己的產品，以免受上游企業過多的制紂。

    3.通過與大企業鎖定關系或進行資產連接，建立資產連接型的戰略聯盟而求自保壯大。如有的省級批發商與大企業大公司共同組建省級銷售分公司，如阿爾泰山運作郎酒，新華聯操作金六福等，以及聚龍國際的出籠，均是戰略聯盟的成功典范。

    超大型的酒類批發商，只要它們正確地選擇未來的發展戰略，那么就有可能在較短的時間運用新經營機制和自己的戰略力量建立起能夠覆蓋全省、全國的大網絡、大渠道，從而真正成為地域NO.1、酒類經銷商中的王者。

來源：《現代營銷·經營版》