深度營銷就是建立在互聯網基礎上，以企業和顧客之間的深度溝通、認同為目標，從關心人的顯性需求轉向關心人的隱性需求的一種新型的、互動的、更加人性化的營銷新模式、新觀念。它要求讓顧客參與企業的營銷管理，給顧客提供無限的關懷，與顧客建立長期的合作性伙伴關系，通過大量的人性化的溝通工作，使自己的產品品牌產生潤物細無聲的效果，保持顧客長久的品牌忠誠。
　　
　　茶葉企業要做好深度營銷工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和集中開發、滾動發展原則以及動態平衡原則。
　　　　
　　第一、有效性原則
　　　　
　　一方面，茶葉企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢并合理規劃，保證進入的渠道同細分市場的特點相匹配，從結構上保證所構建的鏈的有效性，實現對區域市場的有效覆蓋。例如在茶行業中，對商業用戶細分市場的覆蓋，必須嫁接或進入茶葉批發渠道，服務于大批量的茶葉商用客戶;對一般家庭用戶，必須利用茶葉市場等以零售為主、批零兼營的分銷渠道；而對家庭用戶中的高端客戶，則越來越多地需要利用大型零售渠道來為他們提供針對性的服務以獲取高利潤。可以看出，其中任何一種渠道都不可能有效交叉覆蓋另一個細分市場。
　　　　
　　另一方面，茶企要強調整合各細分渠道中在素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，使企業的鏈具有強大的分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響，對競爭對手產生沖擊力。
　　　　
　　第二、整體效率最大化原則
　　　　
　　茶企要充分考慮渠道中商流、信息流、物流、資金流的順暢性和運營維護成本，在規劃區域市場渠道結構時，除考慮容量、需求、產品特性和地理等一般性影響因素外，還應考慮到區域商流的習慣性，合理設計渠道層次關系，減少不合理、不能實現增值的物流環節，實現基于渠道效率基礎上的扁平化。如改變以往由中心城市覆蓋地級，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構建思路，在區域傳統商業集散地設立總代理，利用業已存在的商流聯系，直接覆蓋地、縣等二三級市場；在集中的專業市場內由特約經銷商設立庫存，覆蓋多個一般分銷商(無須增加庫存)，既實現了物流集中和庫存集約，又在很大程度上保證了渠道占有，使渠道的整體效率最大化。這樣同時減少了渠道沖突，利于穩定區域市場秩序，有效降低維護費用。
　　　　
　　第三、增值性原則
　　
　　以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個價值鏈的服務增值能力和差異化能力。茶葉企業通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫茶葉產品同質化引起的過度、無序競爭的銷售困境；同時通過增值服務使鏈價值創造能力大大改善，提高各環節利益，從而增加鏈的穩定性和協同性。
　　
　　第四、分工協同原則
　　　　
　　立倫策劃認為，茶葉企業除了通過渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相應的細分市場外，更要強調鏈各環節間的優勢互補和資源共享，以有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業利用管理經驗、市場能力、技術服務等優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經銷商利用網絡、地緣、資金、配送系統等優勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位置、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。
　　　　
　　第五、針對性競爭原則
　　　　
　　深度的基礎是以競爭為核心的戰略市場，其渠道策略是競爭導向的，根據茶葉企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或構成主要障礙的競爭對手為打擊目標(綜合實力相對較弱的情況下，則選擇第二、三位的競爭對手為首攻對象)，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟時發起對主導品牌的沖擊，奪取區域市場第一的競爭位勢。
　　　　
　　第六、集中開發、滾動發展原則
　　　　
　　企業要主導價值鏈，必然密集資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果同時在廣泛的市場展開，大部分茶葉企業承受不了，況且不區分市場潛力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回報，所以立倫建議企業必須選擇現有核心市場，集中優勢資源，才能達到區域第一的目標。
　　　　
　　另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須采用滾動發展、逐步深化的方式。一般茶葉企業原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和管理者的思維中已形成定式，加上原有矛盾的積淀和市場格局高競爭度的現實，一步到位往往難度較大，應因勢利導，循序漸進，“在秩序中保持進步，在進步中保持秩序”。
　　　　
　　第七、動態平衡原則
　　　　
　　首先，規劃渠道時要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡。批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網絡整體布局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利于充分占領市場;如果批發商覆蓋能力強而其規劃的區域小，或終端布點太密，則可能加大銷售成本、降低銷售效率，并加劇渠道沖突。所以必須根據區域市場容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況適時調整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。
　　
　　其次，在渠道結構調整方面，要與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡。當前，流通領域正處于變革時代，小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商崛起，同時專業物流商高速發展。