把握“宅經濟”的含義僅僅是將原有顧客從實體店面引向線上渠道么？要回答這個問題，我們不妨首先審視一下顧客在傳統線下渠道的消費行為。以餐飲業為例，顧客對餐廳的需求不僅包含著對于食品口味的要求，也包含著對于餐廳用餐環境、氛圍和便利程度等其他要求，很多情況下后者甚至更為重要，高檔的聚會餐廳和快餐連鎖店由此而生。而當餐飲成為消費者在家中下單的外賣后，他們的要求便開始轉移到食品本身的品質和送達速度上，因此，即使是在同一家餐廳消費同一種食品，選擇“堂食”和外賣消費者的需求實質也可能是完全不同的。

　　忽視這種消費者需求內在差異的廠商，可能會將“宅經濟”簡單地視為原有顧客分流到線上渠道，而未曾發覺來自線上的訂單實際上是在提出不同的需求，而且很可能來自與以往不同的顧客群。

　　盡管百勝餐飲集團中國事業部旗下的必勝宅急送與必勝客共享了必勝客的品牌背書，但從一開始，這個獨立于必勝客經營的外賣品牌所瞄準的就不是那些去必勝客連鎖店的消費者，通過對品牌定位、產品開發、定價策略、網點布局等環節的系統性差異化，必勝宅急送開發出了新的客戶群。我們不難發現，在必勝宅急送的銷售量迅速增長的同時，必勝客連鎖店門前排著的長龍也絲毫不見減少——那些將必勝客餐廳視為聚會場所的消費者，寧肯排隊也不會選擇通過訂餐的方式來享受必勝客匹薩。

　　一樣的匹薩，不同的需求

　　1990年，全球最大的匹薩品牌必勝客進入中國市場，在北京開設了第一家門店。跟很多進入中國的國外餐飲品牌一樣，必勝客也發現自己的原有品牌定位必須根據中國市場進行調整。在國外市場，必勝客的定位原本是意式簡餐廳，目標消費者就是想在最基本的快餐之外尋找一些新鮮口味的普通大眾，但是當時國內的工薪家庭尚無能力消費必勝客。于是，必勝客將定位調整為了高雅時尚、代表西餐文化的聚會型餐廳，目標消費者也改為了中國的高收入人群。

　　為了實現這個新的目標定位，必勝客在中國的門店統一懸掛抽象派西式壁畫，配備了壁爐狀的出餅臺，并配以適宜的燈光和柔和的背景音樂，力圖營造一個既有異國情調又輕松愜意的用餐環境。為了保證用餐環境，必勝客的座位排列得相對寬松，不但座位之間間距開闊，而且在設計上還會形成各種間隔。來用餐的消費者除了對食物本身的鐘情外，更加看重這樣一種適合家庭聚餐或者情侶約會的氛圍。因此，消費者大都結伴而來，且用餐時間較長，在就餐高峰時段，必勝客餐廳的門口總是會排起長龍。

　　在國外，匹薩餅店大都提供外賣送餐服務，所以進入中國市場的必勝客也應許多在華外籍人士的要求推出了外送服務。2001年6月，必勝客衍生品牌必勝宅急送的第一家店在上海古北開張。盡管從品牌名稱上來看，必勝宅急送與必勝客的品牌名稱和標志都十分相似，并且兩者的主打食品都是匹薩餅，這使很多消費者都誤認為必勝宅急送就是必勝客品牌的外賣，但必勝客與必勝宅急送實際上是同屬于百盛集團旗下兩個獨立經營的餐飲品牌，所瞄準的目標客戶和服務形式并不相同。必勝客仍然瞄準那些看重餐廳環境和氛圍的消費群體，而必勝宅急送則偏重于具有外賣消費需求和習慣的人們，比如在外企工作的白領等；在服務形式上，與必勝客相比，必勝宅急送雖然也有臨街的門店，但里面只設廚房和外帶等候區，不設就餐區。而必勝客提供從領位入座到點餐、服務用餐的全程式服務。

　　隨著互聯網催生了習慣于家居生活的“宅”一族，這一消費群體的迅猛增加讓必勝宅急送看到了新的業務空間。有知情人士透露，百勝中國事業部在戰略上已經傾向于發展必勝宅急送而非必勝客餐廳，近兩年必勝宅急送的擴張速度均高于必勝客。2006年，必勝宅急送正式開放特許加盟業務，如今已在中國11個城市發展擁有84家門店。早在2003年年底，百勝就曾宣布計劃在上海和北京開放必勝宅急送的特許加盟業務，但之后百勝一直在做必勝客歡樂餐廳和宅急送的產品差異調整，加盟的事情一度暫停。調整之后，必勝宅急送與必勝客的服務人群更加清晰——必勝客倡導歡樂餐廳的概念，詮釋一種餐飲的時尚；而必勝宅急送則偏重于家庭內用餐，消費者的關注點在食物本身和便捷性。

　　全新的產品內核

　　為了更加精準地服務這兩部分不同的目標消費者，必勝宅急送在店址選擇、產品設計和定價策略上都與必勝客形成了明顯的差異。

　　必勝客的設店原則首先是接近城市主要商圈，大多數必勝客門店都選在人流如織的購物中心。而選擇外賣的消費者往往對送餐時間有比較硬性的要求，必勝宅急送一般承諾客戶下單后半小時內送達，按照這個速度倒推，必勝宅急送留給外送的時間是12分鐘，如何才能讓12分鐘的電動車程覆蓋更多的潛在客戶？必勝宅急送在調查時選擇的樣本不是周邊的人口數量，而是家庭戶數，并根據住宅小區的集中度來進行選址。比如在北京，必勝宅急送共有21家門店，其中有回龍觀、通州、上地等五家五環以外的門店，這些區域都是近年來住宅建設比較集中的區域。

　　食物不同于其他產品的在線銷售，比如服裝或是圖書相差幾個小時送達，產品本身的價值并不會流失，但是食品是隨著時間的流逝產品價值消失非常快的產品。除此之外，其他產品對運輸的條件往往要求不高，而餐飲外賣卻有很高的要求。為了盡量減少因為運送時間而造成的食物口感下降的問題，除了依靠前期選址的合理和增加店面的數量之外，必勝宅急送還專門為外送車輛配備了“燙手包”、“冰極包”等專業餐飲外送工具。為了適應外送需求，必勝宅急送甚至停止了傳統鐵盤匹薩的供應，取而代之的是烘制時間需要更短的純珍匹薩，因為它很清楚，外賣消費者購買的首先是速度，而非口味。

　　按照消費對象，必勝宅急送將目標顧客分為了兩種：一種是家庭或聚會多人用餐，另外一種則是單人用餐的“宅男腐女”們。對于家庭用餐或聚會用餐，必勝宅急送盡量提供豐富的餐食滿足不同成員的需求，包括各類小食、甜點、沙拉、飲料等；如果是單人或者是兩個人用餐，必勝宅急送則不斷推出獨立的、符合個人或者少量人用餐需求的新品、風味飯食等等。如今，必勝宅急送提供11個品種的風味飯食，而在必勝客餐廳里卻只有六種口味的風味飯食。當然，必勝宅急送也會借助必勝客的推廣來讓兩個品牌達到協同效應，比如，近來必勝客大力推廣四季薈萃匹薩，必勝宅急送也借勢推出同名外賣產品。

　　消費者在家里點餐時，由于決策時間更長而且沒有壓力，他們對價格的敏感性會更高，而且會更多地比較和計算。為此，必勝宅急送也有意地在定價上略低于必勝客，并且盡可能遵循“X9”的定價法則——選擇較高的個位數以降低消費者對價格的心理感受，在必勝客售賣的風味飯食平均售價是32元，在必勝宅急送則是28元。即使是一模一樣的超級至尊芝心匹薩，必勝客與必勝宅急送的定價也相差兩元。

　　其實，在看起來完全相同的兩張匹薩餅背后，消費者需求和廠商提供價值也可能相差懸殊，仔細品味必勝客與必勝宅急送的滋味差異，我們不難發現，實體店面與虛擬網絡之間的差異絕非僅僅渠道，只有捕捉到新的價值核心，才能捕捉到新的消費群體。