光明顛覆麥肯錫之路
郭本恒：顛覆麥肯錫構架“再造”光明乳業-食品產業網
為了這把打開體制“鳥籠子”的“金鑰匙”,光明乳業在過去的十余年里嘗試過不止一次。
就在1月20日,光明乳業（600597）公布了A股限制性股票激勵計劃（草案）,104名中高層人員將因此受益。
據申銀萬國分析師王鵬的介紹,僅就人才方面而言,目前乳業行業內的一個基本現狀是,做常溫奶的,就去伊利那里挖人,而做酸奶、保鮮奶的,就來光明乳業這里挖人。關鍵的原因,便是這兩家國有控股的乳企,至今都沒有在激勵機制上有所突破,因此“留住核心人才就成了問題”。
雖然目前出臺了草案,但其中帶給郭本恒的挑戰卻不小
該股權激勵計劃的實施的條件——要求2009年度營業總收入不低于79億元,凈利潤不低于1.2億元。光明乳業2009年前三季度營業收入實現60.82億元、凈利潤1.08億。實現上述目標看起來難度不大。
但要實現“解鎖”則有著不小的挑戰。根據股權激勵草案,此次股權激勵計劃的有效期為5年,包括禁售期2年和解鎖期3年。而按照具體的解鎖條件,這意味著,此后光明乳業業績年復合增長率需要達到20%,到2013年時,總體營收和利潤規模,要比2008年增加一倍。而根據2005年到2008年年報數據,光明乳業的營業收入一直徘徊在70億元左右,增長幅度最高的2007年,也不過10.25%;凈利潤也一直在2億元左右,除了2007年保持增長之外,其他三年降幅均超過25%。
4年時間“再造”一個光明乳業,郭本恒的壓力可想而知,而這就需要他拿出實打實的業績來。事實上,自上任伊始,“業績”便是里里外外套在郭本恒頭上的一道“緊箍咒”。
突圍口:常溫奶
前管理層“觀望一下再說”的保守策略,讓這個曾經在2002年市場如日中天的乳業公司,一下滑到第三的地位。而今,郭本恒上任后,立即決定要進入常溫奶領域。
郭本恒甫一上任,便碰上了公司發展的“低谷期”。
那是2007年1月底,郭本恒就任光明乳業總裁。兩個月后,光明乳業發布了上一財年年報:2006年,尚未完全擺脫“回爐奶”事件影響的光明乳業,凈利潤大幅度下降逾30%,僅為1.53億,而其新鮮奶在華南、華北大城市也節節敗退,連行業第三的位置都岌岌可危,從一個全國性品牌幾乎萎縮成了區域性品牌。
而與此同時,蒙牛和伊利卻開始在新鮮奶領域向光明乳業發起圍剿,以“新鮮工廠”命名的蒙牛新鮮奶甚至殺入了光明的大本營——上海。
低谷接班的郭本恒,顯然被里里外外賦予了“突圍”的重任。據一位光明離任高管回憶,郭本恒當初也并非“接班人”的不二人選,當初外界看好的,還有行事風格頗似王佳芬的副總陸耀華:上海籍人士。
“光明乳業是上海國資委控股的企業,絕大多數管理層又都是上海本地人,起用一個外地人,說明董事會也多少覺得光明是非變不可了”,該光明乳業的離任高管稱。
為求突圍,履任后的郭本恒在光明乳業掀起了一場激烈的變革,幅度之大超乎人們想象。“郭總變了”,談及當時的感受,一位光明中層坦言,之前那個被稱作“和事佬”的副總裁郭本恒,好像一夜之間變得激進、陌生了。
“屁股決定腦袋”,郭本恒對此也不諱言。激烈的變革下少不了反對的聲音,但自稱“膽子太大”的郭本恒依舊不服軟。他砍掉了光明乳業的絕大多數產品種類,顛覆了原有的管理構架,甚至,執拗地推倒了光明乳業十數年如一日“聚焦新鮮”的戰略傳統,硬生生把光明的業務聚焦點放大到了“乳業”,提出了“聚焦乳業、發展新鮮、突破常溫”的戰略口號,將光明的戰線延伸到了當時毫無優勢的常溫奶領域。
事實上,“要不要做常溫奶”這枚硬幣,光明乳業在過去就曾擲過不止一次。
2002年登陸A股上市前,一直以城市保鮮奶走天下的光明乳業如日中天,持續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。2002年上市后,光明的銷售額更是自35億人民幣躍至達50億元。
但是,背靠草原優勢主攻利樂包裝常溫奶的伊利和蒙牛已經相繼發力,作為當時市場的領頭羊,光明也意識到了市場正在發生變化。當時,就要不要介入常溫奶,光明乳業內部展開了第一次激烈討論。
據稱,王佳芬和當時光明乳業決策層的主流看法是:一來,新鮮奶是光明乳業的“基因”所在,自步入液態奶市場以來,光明主攻的便是“更營養”的新鮮奶,技術、人員優勢都在新鮮奶上;二來,新鮮奶毛利率比常溫奶高。因此,那次內部討論的最終的結論是:觀望一下再說。
“打仗把敵人消滅了就是標準,管你用槍用炮干嘛？難道用炮打死了不算,用槍打死才算？”郭本恒說,雖然,新鮮奶的毛利率的確高,但這并不代表純利率就一定高——“這一切,當時的認識上都有很大偏差”,郭本恒總結稱。
2003年開始,光明乳業的行業地位由第一滑落到了第三,而且增速不過是蒙牛、伊利的三分之一。這時,王佳芬和光明乳業決策層才醒悟,針對崛起的伊利和蒙牛的常溫奶,增設了常溫事業部,但這時的光明儼然成了追隨者,之后的常溫奶發展一直沒什么起色,甚至在內部也沒得到有效的重視。一個細節是:直到其2006年報,針對來年的發展戰略的提法仍然是“聚焦新鮮”,絲毫不關常溫奶什么事。
“做企業不能葉公好龍,不能想的和做的不一樣。你不能嘴上說很重視常溫奶,但是什么都不投入,現實是,你就是重視還不一定能做得成。”針對當時光明介入常溫奶鎩羽而歸,郭本恒反思稱,當時在做常溫奶時“用什么人”,什么樣幅度的市場投入,怎樣的獎勵機制上,都“沒想清楚”。
郭本恒上任后,投入常溫奶的決心顯然更加徹底。在決定在常溫奶領域向對手開火后,他首先做的,便是顛覆光明忠于新鮮奶的“基因”,將常溫奶寫進了光明的發展戰略中,他反復“教育”光明的上上下下,光明是家乳品企業,不是新鮮奶企業。同時,他也打破了光明乳業內部原有的利益結構,將光明乳業之前在西安、成都收購建設的新鮮奶生產線改造為常溫奶生產線,拓展常溫渠道,傾斜內部資源大力建設常溫奶事業部。
“現在我們很多資源都向常溫奶傾斜,譬如同樣的銷售額,對常溫奶的利潤要求比新鮮奶就少,而市場投入也更大”,郭本恒介紹說,現在的光明乳業依然靠新鮮奶賺錢,他的底線是只要常溫不虧,先充分拓展市場。
不過,發展常溫奶被正式提到公司戰略上來,還是2009年。根據年報披露的信息,光明乳業從2009年正式把常溫奶、奶粉與新鮮品類共同確立為公司三大支柱產業的光明乳業,并制定了“做強新鮮、突破常溫、出擊奶粉”的年度市場目標和品類策略。且全年爭取實現主營業務收入82.64億元,利潤總額1.62億元。
在平安證券的一份報告則披露了相關的銷售數據:光明乳業未來三大支柱包括新鮮（2008年銷售約35億）、常溫（2008年銷售約30億）和奶粉（2008年銷售約2.5億元,計劃2009年達到5.5-6億元,2010年10個億）。并分析表示,“公司當前最重要的是做大規模,而這主要靠常溫產品”。
如今,光明的常溫奶市場占有率已經翻了一番,將近10%,30多億的銷售額與新鮮奶分庭抗禮,成為了光明乳業的業務支柱之一,今年初,郭本恒又宣布進軍奶粉市場。“新鮮奶是光明的過去現在和未來,常溫奶是現在和未來,奶粉是未來。”郭本恒強調說:“這是戰略性的。”
對此,申銀萬國分析師王鵬表示,“蒙牛、伊利的絕對優勢很長一段時間內估計不會改變,但這并不意味著光明乳業沒有機會”,王鵬說,至少常溫奶給了光明乳業一個重新崛起的機會。
顛覆麥肯錫
“矩陣式管理構架”正是王佳芬當年聘請麥肯錫一手搭建的,王佳芬對此也推崇備至。但如今,郭本恒要拆掉這個制約光明“奔跑”的“減速器”。
除了修改戰略,在郭本恒看來,還有一件大事必須得辦,那就是拆掉制約光明“奔跑”的“減速器”——矩陣式管理架構。
為此,郭本恒甚至不惜得罪了將自己提拔起來的王佳芬。因為“矩陣式管理構架”正是王佳芬當年聘請麥肯錫一手搭建的,王佳芬對此也推崇備至,甚至視為光明管理“國際化”的重要標志。
“當年請麥肯錫做戰略,我一直不同意,但我說了不算”,郭本恒堅信,正是矩陣式結構充當了光明乳業發展由快轉慢的“罪魁”,硬生生地將其從每年近40%的增長軌道上拉了下來。
“矩陣式管理是什么？說白了就是一個人有好幾個頭,互相牽制,這樣可以保證你不犯錯誤,但它犧牲了效率,明明一天能定下來的事情,結果一個月都定不下來。”在郭本恒看來,矩陣式管理架構是屬于成熟企業的治理模式,可以保證財務穩健,利潤平穩的增長,甚至不增長,對于國際成熟企業而言,這些都沒問題。但關鍵是,“應用到正處在高速發展期的光明乳業,就是把歷史階段這個大方向搞錯了,肯定會完蛋”。
在郭本恒的印象里,光明乳業發展的黃金時期是1999到2001年,那時他和另外兩位空降的少壯派林豪、吳建平（二人現已離職）,分管研發、市場和銷售。而光明當時的決策狀態是:“三個人往一塊一湊,要做什么產品,怎么做,可能只需要一兩個小時,整個兒就定了下來,然后各自回到崗位,投入運作。”
為了提速,打破光明乳業內部矩陣式之后,郭本恒將公司的組織結構改為條線式,重新設置職能部門、大力興建常溫奶事業部。并且把火力集中到了地方:設置了與總部職能部門平級、由他直接領導的華東、華北、華南、華中和西南五大地區事業部,以及18個省部。使得管理層次更加扁平化,提高對市場需求的反應速度。
對于這些沖鋒在一線的市場單元,郭本恒也充分授權,他只管大方向。“我有個原則,在可與不可之間,一般說可。”一些人因此而找到舞臺。最實際的,各單元負責人可支配的預算、可獨立決策的職權范圍都大大增加。
“現在總部的人力資源實際就管到省一級,省經理底下我們就不管了”,按照郭本恒的介紹,光明乳業目前的人事政策是“上級提名,隔級批準”,省經理由地區分部提名,總裁辦批準,再往下,譬如城市經理,則由省經理提名,地區分部批準即可,總部不過問。而至于每個地方側重發展哪些產品,如何建立渠道,在總部控制費率的情況下如何搞營銷,則都由每個地區分部、每個省根據自身市場,自行決定。
“矩陣式打破之后,地方上的架構和職權好劃分,但職能部門難劃分”,郭本恒說,變革的陣痛在最初表現得很明顯,職能部門之間、職能部門與地區部之間矛盾頻發。事實上,這個問題到如今也沒能明晰的解決,不過針對不同的職能部門,郭本恒也摸索出了一些辦法。
譬如,對于市場部采取“抓大放小”的原則,每年主抓不超過五個主要產品,這些主要產品的廣告策劃、研發、渠道拓展等,由總部市場部門全面負責,在這些主要產品之外,各地區要做什么自行決定。而渠道部則“搞切分”,對渠道和網點就產品到達率、回訪、服務等方面進行檢查,去偽存真。
“一大將軍（常溫奶）、兩小天鵝（奶酪和奶粉）、五虎上將（五大地區事業部）、十八羅漢（十八個省部）”——這是郭本恒自己琢磨出來的比喻,也正是對光明乳業改革后的整體架構的概括。“你不能簡單的說我們現在的管理構架是扁平化還是金字塔式,都是混用的”,郭本恒說,他看中的只有一個:實用就好。
打聚焦戰
“孩子養多了教育不好”,為此,他在一個月時間里砍掉了152個產品。郭本恒篩選的標準是,新鮮奶產品年銷售額能超過5億、常溫產品年銷售額能過10億的,才是值得培養的核心產品。
列隊完畢的光明乳業,面臨的確實是一場惡仗。蒙牛、伊利占據了常溫奶80%的市場份額。伊利（600887）2008年的營業收入為216.56億元,2009前三季度的營業收入為192.953億元,蒙牛（2319.hk）2008年營業收入為238.65億元,而從光明的解鎖期要求來看,在2011年才突破百億大關。因此與競爭對手的規模比起來,差的也不是一點點。光明乳業的機會在哪里？
“從一般人的角度看,我們肯定沒機會,但我就不信它們是銅墻鐵壁”,郭本恒宣稱,自己現在已經找到了“屢試不爽”的辦法:聚焦。即把“拳頭收回來,再打出去”,把資源集中到優勢產品、優勢區域,然后出擊。
“在資源相對有限的情況下,只有聚焦才有出路”。郭本恒介紹稱,為此,他在一個月時間里砍掉了152個產品,每年集中優勢培養最多五種核心產品。“孩子養多了教育不好”,郭本恒的標準是,新鮮奶產品年銷售額能超過5億、常溫產品年銷售額能過10億的,才是值得培養的核心產品,否則“做了也沒用”。
在聚焦原則上,郭本恒強調區域聚焦和渠道聚焦并舉。事實上,對于常溫類乳品來說,現代商超的銷量并不多,傳統渠道要占80%~90%左右,在不發達地區傳統渠道的比例更高;而且傳統渠道扣點率遠遠低于現代商超渠道,凈利潤也會因此高許多。
為了避免出現“撒胡椒面”的情況,郭本恒要求下面一個縣、一個市地突破。“要知道雖然兩個市合起來的銷量和一個市的銷量即便相等,但實質卻完全不一樣:產品的投入產出比、品牌形象、在當地的市場地位等都不相同”。
為此,郭本恒當初甚至對內放過狠話:“全國不行,就撤回華東;華東不行,就撤回上海;上海不行,就撤回徐匯”。目的,就是要做到只要光明在的地方,網點數量、臺面、導購陳列以及市場份額,都要有優勢。
為樹立內部對“聚焦戰”的信心,郭本恒一開始,就和自己力排眾議一手提拔起來的“大將軍”梁永平,合謀了一招“精神勝利法”:決定先在浙江金華這塊“彈丸之地”打一場“樣板仗”。一時間,金華市內鋪天蓋地都是光明的廣告,光明乳業的產品幾乎占領全部乳品零售終端,光明常溫奶的商場占有率立刻躍至金華地區第一。
這場酣暢淋漓的勝仗讓光明內部士氣大漲,郭本恒則乘勝追擊,讓梁永平把“金華經驗”先在華東大力推廣。
“先聚焦資源做好華東,外地只留三個點,星星之火,不滅就行。”這是光明乳業2007年伊始便確定的方針。之所以先選擇華東,是因為光明乳業在江浙滬品牌有影響力,網點也不錯,甚至“人脈關系都是好的”,如果這些條件都具備的華東光明都做不好,那其他地方就“更沒戲”;2008年,郭本恒下令,開始在西南、華北、兩湖三個外圍點發力,他的算盤是:光明在華東能做到年銷售額20多億,外圍發力后至少實現兩三億元,這樣一來,常溫奶這盤棋就可以活起來。
郭本恒的成績不錯。如今,光明常溫奶的市場份額在江、浙、滬均躍到了第一,而2007年時,光明在這些區域的排名還都是第三,且和第一相差“十萬八千里”;在西南等外圍發力點,和蒙牛、伊利的差距也大幅縮小,終于“有了比劃比劃的資本”。對此,中投顧問也提供了這樣一組數據,截止2008年底,光明乳業在不僅在新鮮奶全國占有率達26%穩居第一,酸奶升至47%,而且,之前毫無生氣的常溫奶也爭得了一成的市場。
從華東突圍,在外圍發力,光明的常溫奶之路如今走得尚算平穩。而在光明之外,乳業市場新一輪的整合也在加劇。而不甘于總是坐在季軍寶座上的光明,該如何抓住機會？
就在1月20日,光明乳業（600597）公布了A股限制性股票激勵計劃（草案）,104名中高層人員將因此受益。
據申銀萬國分析師王鵬的介紹,僅就人才方面而言,目前乳業行業內的一個基本現狀是,做常溫奶的,就去伊利那里挖人,而做酸奶、保鮮奶的,就來光明乳業這里挖人。關鍵的原因,便是這兩家國有控股的乳企,至今都沒有在激勵機制上有所突破,因此“留住核心人才就成了問題”。
雖然目前出臺了草案,但其中帶給郭本恒的挑戰卻不小
該股權激勵計劃的實施的條件——要求2009年度營業總收入不低于79億元,凈利潤不低于1.2億元。光明乳業2009年前三季度營業收入實現60.82億元、凈利潤1.08億。實現上述目標看起來難度不大。
但要實現“解鎖”則有著不小的挑戰。根據股權激勵草案,此次股權激勵計劃的有效期為5年,包括禁售期2年和解鎖期3年。而按照具體的解鎖條件,這意味著,此后光明乳業業績年復合增長率需要達到20%,到2013年時,總體營收和利潤規模,要比2008年增加一倍。而根據2005年到2008年年報數據,光明乳業的營業收入一直徘徊在70億元左右,增長幅度最高的2007年,也不過10.25%;凈利潤也一直在2億元左右,除了2007年保持增長之外,其他三年降幅均超過25%。
4年時間“再造”一個光明乳業,郭本恒的壓力可想而知,而這就需要他拿出實打實的業績來。事實上,自上任伊始,“業績”便是里里外外套在郭本恒頭上的一道“緊箍咒”。
突圍口:常溫奶
前管理層“觀望一下再說”的保守策略,讓這個曾經在2002年市場如日中天的乳業公司,一下滑到第三的地位。而今,郭本恒上任后,立即決定要進入常溫奶領域。
郭本恒甫一上任,便碰上了公司發展的“低谷期”。
那是2007年1月底,郭本恒就任光明乳業總裁。兩個月后,光明乳業發布了上一財年年報:2006年,尚未完全擺脫“回爐奶”事件影響的光明乳業,凈利潤大幅度下降逾30%,僅為1.53億,而其新鮮奶在華南、華北大城市也節節敗退,連行業第三的位置都岌岌可危,從一個全國性品牌幾乎萎縮成了區域性品牌。
而與此同時,蒙牛和伊利卻開始在新鮮奶領域向光明乳業發起圍剿,以“新鮮工廠”命名的蒙牛新鮮奶甚至殺入了光明的大本營——上海。
低谷接班的郭本恒,顯然被里里外外賦予了“突圍”的重任。據一位光明離任高管回憶,郭本恒當初也并非“接班人”的不二人選,當初外界看好的,還有行事風格頗似王佳芬的副總陸耀華:上海籍人士。
“光明乳業是上海國資委控股的企業,絕大多數管理層又都是上海本地人,起用一個外地人,說明董事會也多少覺得光明是非變不可了”,該光明乳業的離任高管稱。
為求突圍,履任后的郭本恒在光明乳業掀起了一場激烈的變革,幅度之大超乎人們想象。“郭總變了”,談及當時的感受,一位光明中層坦言,之前那個被稱作“和事佬”的副總裁郭本恒,好像一夜之間變得激進、陌生了。
“屁股決定腦袋”,郭本恒對此也不諱言。激烈的變革下少不了反對的聲音,但自稱“膽子太大”的郭本恒依舊不服軟。他砍掉了光明乳業的絕大多數產品種類,顛覆了原有的管理構架,甚至,執拗地推倒了光明乳業十數年如一日“聚焦新鮮”的戰略傳統,硬生生把光明的業務聚焦點放大到了“乳業”,提出了“聚焦乳業、發展新鮮、突破常溫”的戰略口號,將光明的戰線延伸到了當時毫無優勢的常溫奶領域。
事實上,“要不要做常溫奶”這枚硬幣,光明乳業在過去就曾擲過不止一次。
2002年登陸A股上市前,一直以城市保鮮奶走天下的光明乳業如日中天,持續保持著銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優異記錄。2002年上市后,光明的銷售額更是自35億人民幣躍至達50億元。
但是,背靠草原優勢主攻利樂包裝常溫奶的伊利和蒙牛已經相繼發力,作為當時市場的領頭羊,光明也意識到了市場正在發生變化。當時,就要不要介入常溫奶,光明乳業內部展開了第一次激烈討論。
據稱,王佳芬和當時光明乳業決策層的主流看法是:一來,新鮮奶是光明乳業的“基因”所在,自步入液態奶市場以來,光明主攻的便是“更營養”的新鮮奶,技術、人員優勢都在新鮮奶上;二來,新鮮奶毛利率比常溫奶高。因此,那次內部討論的最終的結論是:觀望一下再說。
“打仗把敵人消滅了就是標準,管你用槍用炮干嘛？難道用炮打死了不算,用槍打死才算？”郭本恒說,雖然,新鮮奶的毛利率的確高,但這并不代表純利率就一定高——“這一切,當時的認識上都有很大偏差”,郭本恒總結稱。
2003年開始,光明乳業的行業地位由第一滑落到了第三,而且增速不過是蒙牛、伊利的三分之一。這時,王佳芬和光明乳業決策層才醒悟,針對崛起的伊利和蒙牛的常溫奶,增設了常溫事業部,但這時的光明儼然成了追隨者,之后的常溫奶發展一直沒什么起色,甚至在內部也沒得到有效的重視。一個細節是:直到其2006年報,針對來年的發展戰略的提法仍然是“聚焦新鮮”,絲毫不關常溫奶什么事。
“做企業不能葉公好龍,不能想的和做的不一樣。你不能嘴上說很重視常溫奶,但是什么都不投入,現實是,你就是重視還不一定能做得成。”針對當時光明介入常溫奶鎩羽而歸,郭本恒反思稱,當時在做常溫奶時“用什么人”,什么樣幅度的市場投入,怎樣的獎勵機制上,都“沒想清楚”。
郭本恒上任后,投入常溫奶的決心顯然更加徹底。在決定在常溫奶領域向對手開火后,他首先做的,便是顛覆光明忠于新鮮奶的“基因”,將常溫奶寫進了光明的發展戰略中,他反復“教育”光明的上上下下,光明是家乳品企業,不是新鮮奶企業。同時,他也打破了光明乳業內部原有的利益結構,將光明乳業之前在西安、成都收購建設的新鮮奶生產線改造為常溫奶生產線,拓展常溫渠道,傾斜內部資源大力建設常溫奶事業部。
“現在我們很多資源都向常溫奶傾斜,譬如同樣的銷售額,對常溫奶的利潤要求比新鮮奶就少,而市場投入也更大”,郭本恒介紹說,現在的光明乳業依然靠新鮮奶賺錢,他的底線是只要常溫不虧,先充分拓展市場。
不過,發展常溫奶被正式提到公司戰略上來,還是2009年。根據年報披露的信息,光明乳業從2009年正式把常溫奶、奶粉與新鮮品類共同確立為公司三大支柱產業的光明乳業,并制定了“做強新鮮、突破常溫、出擊奶粉”的年度市場目標和品類策略。且全年爭取實現主營業務收入82.64億元,利潤總額1.62億元。
在平安證券的一份報告則披露了相關的銷售數據:光明乳業未來三大支柱包括新鮮（2008年銷售約35億）、常溫（2008年銷售約30億）和奶粉（2008年銷售約2.5億元,計劃2009年達到5.5-6億元,2010年10個億）。并分析表示,“公司當前最重要的是做大規模,而這主要靠常溫產品”。
如今,光明的常溫奶市場占有率已經翻了一番,將近10%,30多億的銷售額與新鮮奶分庭抗禮,成為了光明乳業的業務支柱之一,今年初,郭本恒又宣布進軍奶粉市場。“新鮮奶是光明的過去現在和未來,常溫奶是現在和未來,奶粉是未來。”郭本恒強調說:“這是戰略性的。”
對此,申銀萬國分析師王鵬表示,“蒙牛、伊利的絕對優勢很長一段時間內估計不會改變,但這并不意味著光明乳業沒有機會”,王鵬說,至少常溫奶給了光明乳業一個重新崛起的機會。
顛覆麥肯錫
“矩陣式管理構架”正是王佳芬當年聘請麥肯錫一手搭建的,王佳芬對此也推崇備至。但如今,郭本恒要拆掉這個制約光明“奔跑”的“減速器”。
除了修改戰略,在郭本恒看來,還有一件大事必須得辦,那就是拆掉制約光明“奔跑”的“減速器”——矩陣式管理架構。
為此,郭本恒甚至不惜得罪了將自己提拔起來的王佳芬。因為“矩陣式管理構架”正是王佳芬當年聘請麥肯錫一手搭建的,王佳芬對此也推崇備至,甚至視為光明管理“國際化”的重要標志。
“當年請麥肯錫做戰略,我一直不同意,但我說了不算”,郭本恒堅信,正是矩陣式結構充當了光明乳業發展由快轉慢的“罪魁”,硬生生地將其從每年近40%的增長軌道上拉了下來。
“矩陣式管理是什么？說白了就是一個人有好幾個頭,互相牽制,這樣可以保證你不犯錯誤,但它犧牲了效率,明明一天能定下來的事情,結果一個月都定不下來。”在郭本恒看來,矩陣式管理架構是屬于成熟企業的治理模式,可以保證財務穩健,利潤平穩的增長,甚至不增長,對于國際成熟企業而言,這些都沒問題。但關鍵是,“應用到正處在高速發展期的光明乳業,就是把歷史階段這個大方向搞錯了,肯定會完蛋”。
在郭本恒的印象里,光明乳業發展的黃金時期是1999到2001年,那時他和另外兩位空降的少壯派林豪、吳建平（二人現已離職）,分管研發、市場和銷售。而光明當時的決策狀態是:“三個人往一塊一湊,要做什么產品,怎么做,可能只需要一兩個小時,整個兒就定了下來,然后各自回到崗位,投入運作。”
為了提速,打破光明乳業內部矩陣式之后,郭本恒將公司的組織結構改為條線式,重新設置職能部門、大力興建常溫奶事業部。并且把火力集中到了地方:設置了與總部職能部門平級、由他直接領導的華東、華北、華南、華中和西南五大地區事業部,以及18個省部。使得管理層次更加扁平化,提高對市場需求的反應速度。
對于這些沖鋒在一線的市場單元,郭本恒也充分授權,他只管大方向。“我有個原則,在可與不可之間,一般說可。”一些人因此而找到舞臺。最實際的,各單元負責人可支配的預算、可獨立決策的職權范圍都大大增加。
“現在總部的人力資源實際就管到省一級,省經理底下我們就不管了”,按照郭本恒的介紹,光明乳業目前的人事政策是“上級提名,隔級批準”,省經理由地區分部提名,總裁辦批準,再往下,譬如城市經理,則由省經理提名,地區分部批準即可,總部不過問。而至于每個地方側重發展哪些產品,如何建立渠道,在總部控制費率的情況下如何搞營銷,則都由每個地區分部、每個省根據自身市場,自行決定。
“矩陣式打破之后,地方上的架構和職權好劃分,但職能部門難劃分”,郭本恒說,變革的陣痛在最初表現得很明顯,職能部門之間、職能部門與地區部之間矛盾頻發。事實上,這個問題到如今也沒能明晰的解決,不過針對不同的職能部門,郭本恒也摸索出了一些辦法。
譬如,對于市場部采取“抓大放小”的原則,每年主抓不超過五個主要產品,這些主要產品的廣告策劃、研發、渠道拓展等,由總部市場部門全面負責,在這些主要產品之外,各地區要做什么自行決定。而渠道部則“搞切分”,對渠道和網點就產品到達率、回訪、服務等方面進行檢查,去偽存真。
“一大將軍（常溫奶）、兩小天鵝（奶酪和奶粉）、五虎上將（五大地區事業部）、十八羅漢（十八個省部）”——這是郭本恒自己琢磨出來的比喻,也正是對光明乳業改革后的整體架構的概括。“你不能簡單的說我們現在的管理構架是扁平化還是金字塔式,都是混用的”,郭本恒說,他看中的只有一個:實用就好。
打聚焦戰
“孩子養多了教育不好”,為此,他在一個月時間里砍掉了152個產品。郭本恒篩選的標準是,新鮮奶產品年銷售額能超過5億、常溫產品年銷售額能過10億的,才是值得培養的核心產品。
列隊完畢的光明乳業,面臨的確實是一場惡仗。蒙牛、伊利占據了常溫奶80%的市場份額。伊利（600887）2008年的營業收入為216.56億元,2009前三季度的營業收入為192.953億元,蒙牛（2319.hk）2008年營業收入為238.65億元,而從光明的解鎖期要求來看,在2011年才突破百億大關。因此與競爭對手的規模比起來,差的也不是一點點。光明乳業的機會在哪里？
“從一般人的角度看,我們肯定沒機會,但我就不信它們是銅墻鐵壁”,郭本恒宣稱,自己現在已經找到了“屢試不爽”的辦法:聚焦。即把“拳頭收回來,再打出去”,把資源集中到優勢產品、優勢區域,然后出擊。
“在資源相對有限的情況下,只有聚焦才有出路”。郭本恒介紹稱,為此,他在一個月時間里砍掉了152個產品,每年集中優勢培養最多五種核心產品。“孩子養多了教育不好”,郭本恒的標準是,新鮮奶產品年銷售額能超過5億、常溫產品年銷售額能過10億的,才是值得培養的核心產品,否則“做了也沒用”。
在聚焦原則上,郭本恒強調區域聚焦和渠道聚焦并舉。事實上,對于常溫類乳品來說,現代商超的銷量并不多,傳統渠道要占80%~90%左右,在不發達地區傳統渠道的比例更高;而且傳統渠道扣點率遠遠低于現代商超渠道,凈利潤也會因此高許多。
為了避免出現“撒胡椒面”的情況,郭本恒要求下面一個縣、一個市地突破。“要知道雖然兩個市合起來的銷量和一個市的銷量即便相等,但實質卻完全不一樣:產品的投入產出比、品牌形象、在當地的市場地位等都不相同”。
為此,郭本恒當初甚至對內放過狠話:“全國不行,就撤回華東;華東不行,就撤回上海;上海不行,就撤回徐匯”。目的,就是要做到只要光明在的地方,網點數量、臺面、導購陳列以及市場份額,都要有優勢。
為樹立內部對“聚焦戰”的信心,郭本恒一開始,就和自己力排眾議一手提拔起來的“大將軍”梁永平,合謀了一招“精神勝利法”:決定先在浙江金華這塊“彈丸之地”打一場“樣板仗”。一時間,金華市內鋪天蓋地都是光明的廣告,光明乳業的產品幾乎占領全部乳品零售終端,光明常溫奶的商場占有率立刻躍至金華地區第一。
這場酣暢淋漓的勝仗讓光明內部士氣大漲,郭本恒則乘勝追擊,讓梁永平把“金華經驗”先在華東大力推廣。
“先聚焦資源做好華東,外地只留三個點,星星之火,不滅就行。”這是光明乳業2007年伊始便確定的方針。之所以先選擇華東,是因為光明乳業在江浙滬品牌有影響力,網點也不錯,甚至“人脈關系都是好的”,如果這些條件都具備的華東光明都做不好,那其他地方就“更沒戲”;2008年,郭本恒下令,開始在西南、華北、兩湖三個外圍點發力,他的算盤是:光明在華東能做到年銷售額20多億,外圍發力后至少實現兩三億元,這樣一來,常溫奶這盤棋就可以活起來。
郭本恒的成績不錯。如今,光明常溫奶的市場份額在江、浙、滬均躍到了第一,而2007年時,光明在這些區域的排名還都是第三,且和第一相差“十萬八千里”;在西南等外圍發力點,和蒙牛、伊利的差距也大幅縮小,終于“有了比劃比劃的資本”。對此,中投顧問也提供了這樣一組數據,截止2008年底,光明乳業在不僅在新鮮奶全國占有率達26%穩居第一,酸奶升至47%,而且,之前毫無生氣的常溫奶也爭得了一成的市場。
從華東突圍,在外圍發力,光明的常溫奶之路如今走得尚算平穩。而在光明之外,乳業市場新一輪的整合也在加劇。而不甘于總是坐在季軍寶座上的光明,該如何抓住機會？