“大”意味著企業的規模大、產量大、銷量大、名氣大、市場占有率覆蓋面大等；“強”意味著企業的盈利能力強、抗風險能力強、競爭優勢明顯，有可持續發展的后勁。近年來，在中國啤酒行業轟轟烈烈的購并大潮中，一個聲音貫穿始終：大與強的辯論！是先做大還是先做強，這看似是一個無解的命題，但從中國啤酒發展史來看，我們可以得出一個結論：大是強的必要條件，無大則無強。強，必須建立在大的基礎上。

　　話題一　中國啤酒高速成長時代結束？



    　所謂高速成長，實際上是一個模糊的定義。過去10年，世界啤酒增幅徘徊在3%之內，而中國啤酒產量1991年—2007年的增長率為10.2%，增速高于世界水平。雖然中國啤酒在2008年跌入5.4%的個位數增長率，但從世界啤酒發展的角度來看，中國啤酒高速成長的軌跡依然沒有改變。

    　從過去10年的年度統計數據來看，中國啤酒的“泡沫”在慢慢消退并有趨穩跡象。（詳見圖表）

    　2000年，中國啤酒突破2000萬千升，這是具有里程碑意義的一年。2003年，中國啤酒總銷量一舉超越美國，成為世界第一啤酒大國。從2000年的2088萬千升到2009年的4236.38萬千升，中國啤酒用10年的時間完成了跨越式增長。

    　2006年，中國啤酒增幅達到最高點14.82%。2008年，由于受金融危機的影響，中國啤酒從兩位數增長下滑到個位數增長，即5.4%。2009年增幅雖然有小幅提高，但距離當初的兩位數增長仍有距離。





　　話題二　中國啤酒步入收官定型階段

    　過去的10年中，中國啤酒經歷了跨越式增長。在這個增長過程中，“壟斷”、“行業集中度”、“購并”、“資本”等關鍵詞充斥其中。

    　2009年，華潤雪花、青島啤酒、百威英博、燕京啤酒四大啤酒集團的啤酒銷量占據全國總銷量的56.32%，利潤總額達到60.4043億元，占全國的72.51%。

    　其中，華潤雪花以837.0543萬千升的銷量占據啤酒銷量全國第一的位置，青島啤酒以590.9696萬千升的銷量位居第二，百威英博和燕京的銷量分別為493.5168萬千升和464.2900萬千升。

    　從行業整體情況看，啤酒行業的競爭更多體現在行業幾大啤酒廠商之間。啤酒行業沒有技術壁壘，加上啤酒產品具有保質期短、單價低、運輸成本高的特點，造成了目前行業地域壟斷的競爭格局，各啤酒企業都擁有各自的優勢地區。另外，地方保護主義使得各地小企業能夠繼續生存，這給行業兼并帶來不少困難。由于各廠商的優勢區域逐漸飽和，向外擴張是企業發展的必由之路。說到底，外延式擴張的關鍵是市場份額的擴張，最終比拼的是資本。

    　由于產品同質化，啤酒短期的市場投入會對市場份額的占領起到一定的作用，但如果沒有持續的資本支撐，一旦市場投入放緩，競爭者就會趁虛而入，原有的努力將前功盡棄。因此，啤酒企業多半采取收購當地企業或是在當地新建工廠的方式進入非優勢市場，如華潤收購四川藍劍集團，燕京收購惠泉，英博收購雪津、哈啤等。6月10日，丹麥啤酒巨頭嘉士伯斥資23.85億元增持重慶啤酒12.25%股份。這意味著在與百威英博及華潤雪花的爭奪戰中，嘉士伯最終勝出。

    　競爭的目標是搶占市場份額，擴大市場份額的手段除了加強營銷外，還要建立自己的生產基地。但不論是市場開拓還是兼并收購都需要強大的資本支持。

　　話題三　品牌與渠道的博弈

    　對于啤酒企業而言，渠道是做大的基礎，品牌是做強的表現。

    　由于啤酒具備行業地域壟斷的競爭格局，在渠道模式構建上，各個巨頭都有自己的法門：雪花啤酒的快速收購不僅實現了分廠灌裝、遠程打擊平臺，更重要的是完成了對收購對象的渠道快速轉換。這種模式的依托是資本。

    　青島啤酒的“大客戶”模式是基于對品牌的高度自信，借助渠道資源打造重量級區域市場經銷商，實現局部市場上的聚焦控制。這種模式的依托是品牌。

    　燕京啤酒傳統的直分銷模式是依托北京、廣西這兩個超級無憂角構建起自己的盤根錯節，細致而又龐大的渠道網絡帝國，這種模式的依托是把先天優勢發揮到極致，實現資源聚焦。

    　1萬千升啤酒怎么賣？

    　中國人均30升的消費量已經決定幾乎每個縣級市，甚至一個鎮都會擁有上萬千升的市場容量，一個地級市場能養活一個10萬千升級別的啤酒企業，如果一個企業能擁有一個省的市場份額，差不多就是百萬千升級的大企業！

    　從物流角度來看，啤酒不同于白酒，把1萬千升啤酒運輸到市場上，實際背后要付出的是3萬噸的運力！因為啤酒瓶子的重量與酒體重量基本相同，啤酒瓶還要回收循環利用。在一個萬千升市場上，平均每天就要賣接近5萬瓶也就是30千升啤酒，加上瓶子的雙向物流，實際每天的運力要接近100噸，旺季每天的出貨量可能會超過200—300噸。沒有一個百人隊伍，上百輛車，一天內要完成這樣大的一個搬運量是不可能的。

 

　哈啤的世界杯之旅，曾經引起一些質疑：一個國內不足百萬噸級的區域品牌為何一躍跳上世界級傳播平臺，是否有資源浪費或者底氣不足的嫌疑呢？

    　其東家英博給出的答案是：墻外開花墻內香，目的是把哈啤打造成英博在國內的一張王牌。

    　但百威英博也承認，哈啤的華麗轉身要想成功也非易事，除去品牌打造外，渠道網絡基礎的建設更為重要。

    　在世界杯期間，我們可以看到如下景象：

    　老板，來瓶哈啤！回答：沒有！

    　這就是渠道的威力！僅僅有品牌是不夠的，從物理學的角度來看，品牌僅僅是“勢”而已，要轉換成“能”，必須依托渠道這個平臺。