通過幾天對米旗哈爾濱公司的初步認識與了解，對米旗哈爾濱公司有了表象的認識；承蒙您的吩咐：拿出個人的建議與想法來，說心里話：對一個企業整個外部經營活動和內部控制管理，是個長期復雜的認識過程。現在要我談，我只能談些淺顯的看法和粗淺的認識；有不妥之處敬請諒解！

　　從總的經營和管理情況看，哈爾濱公司的發展成績是顯著的。擔負著米旗集團東部部分公司的生產、研發、配送、營運、人才的培養等工作；公司的經營戰略和企業內部管理都在穩步發展，各部門的職能運做與發揮比較正常；特別是專賣店的營運與季節性的產品銷售工作成績突出，對集團公司生產經營作出了貢獻。

　　但這些成績的取得，大多來原于產品力的貢獻值——產品力的作用！其實，米旗品牌建設的發展也是米旗產品建設的發展，米旗的品牌外延（產品的知名度與美譽度）來源于米旗品牌的內涵（產品的顧客滿意度與親和度）做支撐，一句話：是懂事長和您的產品意識強、穩健經營與市場推廣、帶來了企業經營的健康發展；但在公司內部管理、專賣店營運、季節產品市場推廣、人事行政管理、費用的使用與控制等環節（生產、儲運、品控、研發、設備）略上存在很多不足的地方。站在專賣店的經營和市場推動的角度，就這些問題簡單的談談自己的看法：

　　1， 企業內部組織機構的缺陷與不足。

　　一個企業想長足健康有序的發展，就必須有結構合理、科學高效的運做組織與流程。有了這樣的組織架構和運做機制，企業才能高效率的運轉，才有發展動力與競爭力，企業的競爭力多原于合理的組織結構與系統的運做流程。

　　其實，企業的戰略思想決定企業的戰略實施，依據于企業戰略的結構決定于企業戰略的結果，也就是說：有啥樣的結構就會產生啥樣的結果。

　　看了米旗哈爾濱公司的組織構架與近期出現的管理問題，給我的感受是：結構不合理、不健全，缺失了很多功能；又有些組織（部門與人員）和功能存在重疊，部門、人員、職能界定不清，浪費資源與成本（人力成本與溝通成本），形成信息不暢通、執行沒力度。前期公司企業組織架構為企業的先期發展奠定的堅實的基礎，這是肯定的；

　　但是隨著企業自身的發展和外部的競爭，現有的框架與模式出現了新的實際問題與不足.

　　首先看一下原有機構組織：

　　公司總經理--管理者代表—內務副總（生產技術部、品控部、儲運部、設備部）、銷售副總（營運部）—采購部、人行部、財務部。再看一下通信錄（實際運做或改進的部門機構）：總經理—兩個副總經理—秘書-人行部、財務部、營運部、策劃部、銷售部、營建部、采購部、生產技術部、產品管理部、研發部、品控部、儲運、設備維修部13個部門機構。這些組織部門大小不一、有的部門功能不強、沒有發揮部門職能作用，甚至阻礙的公司內部功能運轉。

　　所以要想使企業邁上到一個新的管理階段，首先對以上機構在原有的基礎上要進行合里的設置、整合，原則是依據自身的管理優勢和自身現階段發展、經營戰略，簡化組織架構。本著充分發揮結構、部門的功能與作用，重新設置組織構架。

　　這是兩種組織、兩種不同的管理模式，有著不同的管理作用與效果。原來是惰圓形,兩頭小中間大、上游沒有掌控和末端沒有執行的管理力度的組織架構！組合完后的組織購架是啞鈴形管理結構，是兩頭大中間小，增強了上游與末端的管理力度，是提升了上游管控能力和下游執行到位、有執行力的管理組織架構與體制。

　　米旗發展到今天，產品優勢日顯突現出來，品牌戰略思想、品牌建設趨于成熟、專賣營運工作、市場推廣是企業經營戰略的重要部分，強化這方面的工作是關鍵時期，又基于外部的競爭環境必須加強這方面的工作；在組織機構優化設置上要重點發揮這個環節的功能作用。

　　基于這種戰略思想，機構調整為：

　　總經理—總經辦{秘書室（文件信息處理與接待）、綜合計劃部（微機室、信息數據分析平臺、部門協調）、企業管理部（內部行政管理與控制、內部檢核系統）}、

　　常務副總（生產技術部，研發部，設備維修部，品控部，化驗室，工程部，車隊，儲運等）

　　營銷副總營銷中心：

　　銷售管理部：（負責管轄部門人員的培訓與管理,負責完善專賣店營運、建設與開發，渠道客戶、KA賣場、團購、VIP客戶的開發與建立，專賣店營運的管理、市場推廣管理的制度及文件；負責與轉賣店營運、渠道客戶有關的各項工作的服務與追蹤；負責營銷中心與管轄部門的信息對接管理工作；（1）政策傳達；（2）各類信息的督辦處理；（3）確保信息處理的及時性4、負責各項銷售數據信息的管理；5、各項經營費用的控制管理（1）差旅費用控制管理；（2）辦公行政費用、營運費用的控制管理；6、專賣店的營運業務監督、管理及考核）.

　　市場部：（產品定位、產品規劃、產品管理、品牌建設與規劃，渠道終端、專賣營運的策劃與市場推動，推廣方案制定與審核、評估與認定，公司品牌形象設計與維護、專賣營運與KA賣場戶外廣告設計與終端推廣）；

　　客戶服務部：（負責客戶的開發與建立、合同與定單管理、專賣店開發審核、顧客投訴與危機事件的處理、團購與VIP客戶的建立）

　　財務部（審計、控制、核算、服務）。

　　人力資源部（HR人力資源的管理、人才的甄選、儲備、訓練、教育、考核、人力資源政策的制定與使用、人力資源的培訓儲備）

　　采購部（原料的采購等）。

　　從以上組織機構調整來看：

　　一是增加了總經理的運做系統的掌控職能，建立力有效的信息平臺與企業內部管控、檢核系統，增強了數字化管控手段及企業整體運做的計劃性與協調性。對預算控制起到了數據支撐作用，提升了內部協調與外部競爭力，為了下一步建立企業OA辦公自己化系統打下了基礎，減少了溝通成本，流程縮短，提升企業執行力，所以設立了綜合計劃部、企業管理部。

　　二是充分發揮了部門的職能作用，用專業的人做專業的事，資源聚焦。

　　從專賣營運經營和渠道推廣角度來看，增強銷售管理與專賣店營運、市場推動、品牌規劃與品牌建設功能；界定了部門職能與責任.設銷售管理部，主要是加強銷售管理對專賣營運、市場運做的推動與發展。加強過程管理與市場一線人員的日常管理與行為管理。將管理的推力放在終端（專賣店與KA買場）、加大一線人員服務行為與產品推廣力度！發力在終端!

　　同時對市場銷售建立數據分析系統、通過市場分析、品項分析與排查，建立產品在終端--專賣店、終端賣場的贏利產品結構，用過程管理與細節管理,來推動市場的發展,從而帶起企業經濟的整體發展。

　　設市場部，主要是加強品牌規劃與品牌建設，加大終端（專賣店、KA賣場）產品規劃、產品形象建設、為專賣的營運與建設提供專業性的服務與指導，也是加大在專賣店的營運過程中做好終端促銷、拉動消費的作用；同時也加大促銷過程管理與運做費用的有效使用與控制，使終端促銷工作起到作用。

　　設客戶服務部，是進一步加大對客戶的服務功能、對專賣店、加盟店、團購、VIP客戶、特殊通路客戶進行分類管理，掌控客戶資源，對合同定單進行審核分類指導。

　　三是中間部門環節減少，部門功能與責、權、利的界定更加清晰、公司的指令更加明確，增加了信息的流動、建立科學規范的企業內部運做管理系統，特別是公司的上游掌控能力大大加強，末端的執行能得到了快速提升；從而推動了企業整體經營的規模化發展。

2，企業內部管理流程缺失與不足。

　　米旗哈爾濱公司在生產、品控、研發、采購、促運、設備、營運、銷售、質量、衛生等各領域里有了崗位描訴和工作流程、指導手冊，有了規范的操作系統，但是就缺企業內部整體管理、結構運做、部門協同作戰、流程與規則；就缺信息流動與工作推動的整體運做流程。由于沒有這種流程與協同運做的信息平臺、又之結構與部門的協同運做的指令不明確，且責任界定不清，事情相互推委、不負責任。

　　近幾天參加會議聽反映問題最多的專賣店的設備問題，三十幾家店，都有設備與設施損害對付經營狀況，這是我沒有想到的。其實，專賣店的經營關鍵環節有三:

　　一是產品質量與（產品差異性高附加值）的需求，

　　二是專賣的硬件設施完備與環境的舒適，

　　三是完美到位的貼心服務。

　　在市場異常競爭激烈的今天，除了產品質量、高附加值的技術優勢、產品需求、合理的顧客購買成本外，就是最有競爭力的,就是高附加值的完美的服務;服務也包含著消費環境與高附加值的產品。

　　市場營銷（專賣營運經營）就是向顧客提供高附加值的產品與服務的經營活動。

　　設備的維護與維修會直接影響產品質量與服務質量。其實問題不僅是在于責任問題；而且關鍵在于企業內部結構與整體機制問題——整體流程的設置。

　　寧可相信流程也不要相信人！由人員推動不如流程推動。

　　內部整體管理流程的制定與實施，是企業良性發展的關鍵。所以米旗哈爾濱公司在原有的基礎上，要快速建立內部管理推動流程與信息流動平臺；才有效保證市場營運的高效運轉、降低運做經營成本。

　　我參加了兩個會議，一個是公司總經理遇總主持的各部門干部工作會議，會中要求中有一項值得關注的信息：專賣經營管理在“消殺”一項中強調要控制使用率、要有標準。意思是要按該店的面積和使用的次數建立使用控制標準。

　　我參加的第二個會議，可我在（第二天的區域經理在給店長開會）貫徹時丟掉了這一關鍵信息；這就是有效的內部事務管理流程沒有建立起來造成的有效的信息丟失，沒有了執行力！

　　3．企業過程管理、細節管理不到位，是管理鏈條過長的原因。

　　這個環節主要表現在人事管理與銷售管理上，當然也包含營運方面。

　　這里我就談兩個方面：

　　一是人事管理，在人事管理上我們建立了有效的管理體制與考核、培訓系統，但考核機制不系統、單一；沒有執行組織與監督機制、制約機制，這種考核只能停留在考核層面上，沒有將考核機制落到實際工作中去，所以考核還要深化下去，用機制去制約人、觸動人、管理人。

　　二是人員管理機制上的問題，人員管理鏈條過長，我指的是：人員的樅向管理：現在是塔型結構，是四級、五級管理，從專賣店的營運管理出現的問題也可以看出，出現問題的大都是在末端，要想解決以上兩個管理問題，就要將管理力度要下沉到終端去，縮短管理流程；實行扁平化管理。

　　有兩個環節要加力，也是對專賣店營運管理過程的關鍵點：

　　一個是運營部經理要加大管理力度。

　　另一個是終端專賣店店長的職能作用的發揮。

　　將對專賣店營運經營進行專業指導轉化為對專賣點實施全過程跟蹤管理（將營運經理從繁雜的行政事務等其他事務中解放出來，用專業的人做專業的事，提升關注度，提升做事的質量）；集中精力作好專賣店的運營管理；特別是店長的末端管理作用的發揮，要作好單店經營的管理，樹立專賣店的品牌形象，提升單店的銷售量。　 有倆個環節要削弱：

　　一是要削弱營運副總的作用，由營銷中心整合運做。

　　二是要削弱區域經理的職能作用，減少管理環節，將五級管理轉化為三級管理二級管理。

　　實行管理的扁平化，增強信息流動、發力在末端，保證產品在末端的回轉率，提升品牌形象。同時加強專賣店一線人員的行為與日常管理，關注到專賣店的每個細節管理上，注重維護維護公司產品形象、維護公司整體服務形象。

　　提升貼心服務（用心為客服務落實到位！）。管理到位+服務到位=銷量到位。

4，品牌規劃與品牌建設、產品規劃、終端（專賣店、渠道KA賣場）市場推動乏力。

　　近幾天我到終端（專賣店、KA賣場、便利店）看了一下銷售情況，也聽到今年的面包比去年的同期比略有下降10%左右，排除產品質量與合理價格（顧客購買的合理成本）外，原因只有兩個：

　　一個是終端（專賣店、KA賣場）促銷執行方案與活動開展沒有很好得到執行或沒有執行或不專業，沒有將產品的賣點與訴求形成概念導度形成傳播方案，消費拉動不好，沒有形成消費集結，　一個是終端人員推廣不力（不到位）！終端一線人員素質差，能力不夠，也包含專賣的店長與營業員，平時訓練不到位，不懂產品賣點與產品訴求；不懂推廣技巧。

　　第一個問題的解決，要有專業的人士撐起市場部的作用與功能；具我了解“好利來”這方工作做得很好，用品牌優勢集結銷費群體，用終端專業的運營推廣活動的開展，帶動終端銷售的整體上量，形成規模消費集群，從而提升米旗品牌在消費者心中的地位，朔造米旗品牌的美譽度與忠誠度！

　　第二問題的解決，要靠人的作用的發揮。其實市場營銷（營運經營）工作的實質，就是做好人的工作，也市場營銷工作的核心！毛澤東說過：決定戰爭的素因是人,不是物！要我說：決定市場的因素，也仍然是是人,不是物！要加大一線人員的推廣力度，解決消費者（人）的問題還得靠（人）去解決，、。

　　要采取三個措施：

　　一是要做好人員的培訓與訓練工作，圍繞著{運營手冊}、THANS服務與檢測、米旗專賣店的自我評估系統機制一個中心進行開展長期不懈的工作，打造一批一線人員推廣（營運員、包含懂經營會管理的店長）隊伍，由她們在終端專賣店、KA賣場發力，維護米旗產品、品牌形象、樹立“用心為客”服務理念和思想;多搞“用心為客”為主題的活動，提升服務質量和服務技能，提高顧客的滿意度。通過一線人員與顧客的有效溝通，來增強消費者對米旗品牌的情感關聯，樹立品牌形象。

　　二是從產品的訴求與賣點里，提煉出米旗品牌的差異性——品牌內涵，既品牌文化的屬性，注重產品的物理屬性向文化屬性的轉變，加以傳播；在品牌文化傳播的過程中要貫穿“品牌價值”這一主題，由市場部規劃、規范企業IC形象、品牌建設與廣告媒體宣傳的標準和推廣流程。

　　三是做好產品規劃，作好贏利產品結構，靠合里的產品贏利結構來做好終端（專賣店、KA賣場）的品牌支撐。

　　5，企業人才戰略的缺失與不足，

　　其實，米旗發展到今天這個階段，有四個核心要素要特別關注，它直接影響到企業的快速成長。

　　一個是企業的戰略管理模式的定位與形成，

　　二個是企業經營推廣模式的定位與形成，

　　三是企業內部的控制與檢核系統的定位與形成，

　　四是(重中之重)的企業人才戰略管理、戰略培訓、戰略培養、戰略儲備的模式定位與形成，

　　有了這個四種模式，企業就能夠進行快速加以復制，企業得以快速發展。

　　米旗的人力資源兩個薄弱的環節在于人力資源的培訓與考核的機制系統的建立。

　　設人力資源部的目的，就是要有專業的部門專業的人員，專做這件事情，為企業人力資本奠定基礎。

　　6，企業產品結構與品牌延伸的缺失與不足，

　　米旗現在的發展階段——品牌建設、品牌概念已經形成，企業生產技術、研發、渠道、品牌、人力諸多資源已夠成一個整合資源優勢，在產品線和品牌延伸上做好資源整合的文章。

　　生產長線產品（休閑食品、餅干系列食品）在渠道里（KA賣場）里長線運做，可以減少管理成本、規避市場風險；可以快速整合渠道客戶資源，形成一個快速資金融資通道；能對專賣店營運運做、季節性產品的生產、銷售起到支撐 、提供資金鏈條的補充與保證。

　　以上是我利用6天時間，對米旗的認識與思考，有偏頗之處請指正與諒解！我只有從營運經營、市場推廣方面入手，關于生產、研發、儲運等方面沒有涉獵。等我到長春與沈陽再淺談。我說過：對一個企業的認識，是一個長期關注的復雜的認識過程，我看到的只是個人感受思考的一面，謹供您的考量！順便談談我對遇總的認識：我在外地企業見過主掌全局經營活動的主要領導，但她叫我起敬與欽佩！她有很旺盛的工作熱情與干勁，有思維快捷的認識問題、分析問題的能力，有處理問題的方式和方法，有很好管理修為，（其實管理是一種境界）這種境界是任何人所不及也！她對企業的忠誠度和企業管理能力是任何一個企業管理者所學習的！

　　特別強調的是：遇總的企業管理能力、處理問題的能力、領導集體的能力、平衡外部環境的能力，整合資源的能力和目前米旗哈爾濱公司的現發展階段的完美結合度是最佳狀態。她的實戰管理才能才是最科學有效的！合適就意味著先進與科學！在此向她表示對她敬重與欽佩，也向她對我這幾天的照顧，表示感謝！

　　至此

　　敬禮

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 付祚禮

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 2007年7月7日星期六　　

該文章所闡述的內容是目前一些企業在體制與內部結構存在的主要問題僅供參考。作者：付祚禮，原希波集團、寧夏紅枸杞產業集團營銷總監，現在四川不倒酒業有限公司營銷總監。電話：13936188485，郵箱：fuzuoli0451@126.com