從中國的“果汁大王”，到吆喝“企業要當兒子養，當豬賣”，近年來，匯源的大新聞幾乎都與“賣身”有關。

　　朱新禮曾是中國快消產業的一面旗幟，他一手創立了匯源，帶領這一品牌問鼎中國果汁行業，并在2007年創造了當年以來港交所最大規模的IPO。

　　匯源的轉折發生在2008年9月，朱新禮和可口可樂宣布將創造中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”，但商務部就這筆收購首次開啟了《反壟斷法》，一紙否決“結了案”。朱新禮攜資本進入上游產業鏈、打造千億級企業的夢想，就此戛然而止。

　　朱新禮是一個從地地道道的農民成長為縣領導，又下海經商成為“果汁大王”的傳奇人物。

　　1952年，他出生在山東沂源縣的東里東村，年輕時憑借跑運輸車發家致富，后又順利當選村委會主任。

　　剛一上任，朱新禮就別出心裁地鼓動村民種葡萄。跑了多年運輸、見多識廣的他心里有算盤：一畝地種玉米，收入滿打滿算一兩百塊，種葡萄卻能賺五、六千塊。為了打消鄉親的顧慮，朱新禮承諾，每人每年發放500斤面粉。

　　3年過后，東里東村成了遠近聞名的萬元戶村，一半以上村民安上了電話。朱新禮因此進入縣領導的視野，成為縣后備干部的重點培養對象。

　　1989年，朱新禮從山東省經濟管理學院進修后，被任命為縣外經委副主任。3年后，已是副縣長熱門人選的他卻突然辭職，下海經商。

　　1992年是中國第一批民營企業家的盛年，鄧小平南巡講話鼓舞了一大批懷有雄心和夢想的人辭職下海，陳東升、馮侖、王功權、潘石屹等皆在其列。朱新禮同樣深受總設計師南巡的鼓舞，而山東《大眾日報》刊登的一張照片則讓他徹底下了決心。照片中，一位沂蒙山的果農看著滿滿一車賣不動的蘋果，狠狠咬了一口。底下一行字刺痛了朱新禮的心：賣不出去，我就吃掉它。

　　1992年，朱新禮接手了一個停產三年、負債千萬元的縣辦罐頭廠，將其更名為山東淄博匯源食品有限公司，這是匯源的前身。

　　一年后，朱新禮采用補償貿易的方法，引進了德國水果加工設備并安裝投產，依靠這一外資利用方式，為匯源爭取到了第一批價值500萬美元的大訂單。

　　當時，朱新禮只身一人帶著樣品、背著煎餅去德國參加食品展。沒錢請翻譯，他就找朋友在國外讀書的孩子客串;為了省錢吃飯，他每天在賓館用煎餅充饑。

　　要讓德國客戶與一個名不見經傳的中國小廠簽下協議，顯然不是一件容易的事。交涉最后，朱新禮打出了感情牌：匯源濃縮果汁的加工設備就是從德國買的。

　　拿下這批設備后，匯源隨后的幾年順風順水。1994年10月，朱新禮帶領30來人的隊伍北上，在北京順義開辟了新的“根據地”，創立北京匯源食品飲料有限公司。

　　“風險肯定有，但怕風險，一輩子也成不了大事。”在北京，朱新禮親力親為，晚上充當車間工人，白天客串銷售，幾乎跑遍了整個四九城。

　　6年后，不斷開疆拓土的匯源，年銷售額已經高達12億元，以23%的市場份額雄踞果汁產業榜首。朱新禮想要開拓全國市場，資金短缺成了最大的攔路虎。為了尋求資本幫助，朱新禮找到了“德隆系”創始人唐萬新。

　　2000年正是德隆系的輝煌期，唐萬新帶領著德隆從西北邊陲的小公司發展成為控制資產超過1200億的金融帝國，被外界認為是“中國第一莊”。

　　當時，唐萬新雄心勃勃希望憑借資本優勢、以投資并購的方式發展多個產業，完成“大產業整合夢”。“果汁大王”朱新禮無疑是一個絕佳合作對象。

　　雙方很快達成合作協議，于2001年3月合資成立“北京匯源”，德隆出資5.1億現金持股51%，匯源以設備和技術入股占49%。

　　合作初期，匯源形勢一片大好。不到兩年時間，朱新禮就新增20余個大型生產基地，由山東、北京大舉擴張至中西部10余個省市。在重慶，他以6.6億元投建了亞洲最大的果汁生產基地。全國當時僅有14條PET生產線，匯源一家就占了11條。

源擴張如火如茶之際，德隆卻陷入泥潭。中國股市沒有像唐萬新預料的那樣再漲10年，2001年，滬指從2000點一度跌到了1300點。

　　德隆系的困境給匯源帶來了很大影響，前者是合資公司的最大股東，對后續的發展成果也占據主導地位。為了“護盤”，唐萬新頻繁從匯源借錢。2002年底，他已經從匯源借走了3.8億。

　　朱新禮不想當“奶牛”提款機，他決定和唐萬新“攤牌對賭”：以一個星期為期限，誰先拿出8億元，就能購買對方的股份。德隆控股的5.1億元股本投資，當時只支付3億，尚有2.1億沒有到賬，再算上德隆從匯源借走的3.8億元，按8億元的回購價格，朱新禮只要再籌2個億就可以了。

　　消息傳出時，輿論認為朱新禮太過沖動。他是村委里出來的農民，玩資本哪是巨頭的對手?此前，德隆已經靠資本游戲吃下了一系列公司，從未失手。雖然身處困境，但是唐萬新聲名在外，8億元對他來說似乎不是多大的難題。

　　但結局令人大跌眼鏡：唐萬新選擇退出，匯源成了唯一一家從德隆系“全身而退”的企業。外界驚呼朱新禮居然“冒險”賭贏了，但事后看來，朱新禮實際上并沒有冒險。

　　提出“對賭”時，他已經深知德隆系的狀況，對方很難抽身在飲料這個集團的“副產業”上再大動干戈。朱新禮也做好了拼到底的準備，協議的第二天，他就和北京順義縣委書記達成合作協議，籌得2億元資金，搶占了先機。

　　與德隆“分手”后，朱新禮學會了如何“與狼(資本)共舞”而又避免被“狼”當成食物吃掉。

　　“整合對很多企業造成了很大的傷害，你要想到你的承受能力。至少具備三個條件：一是產品有很強的生命力，二是有很強的管理團隊，三是有強大的資金支持。”他說。

　　此后，朱新禮開始頻繁在資本市場上有所動作，吸納資金來推動匯源的發展，并提出了“合作先于上市、產業投資人先于財務投資人”的融資定位。

　　2005年3月，匯源分拆果汁產品業務，統一集團斥資2.5億人民幣，雙方共同組建合資公司“中國匯源果汁[-0.73%]控股”。當時，匯源的估值已經高達50億，統一只拿到了5%的股權。

　　2006年7月3日，朱新禮引入達能、美國華[0.00%]平基金、荷蘭發展銀行和香港惠理基金作為戰略投資者，融資2.2億美元。

　　一系列的資本運作后，朱新禮決定將匯源推向更大的資本市場。考慮到民企在內地上市受到的限制較多，耗費的精力太大，朱新禮選擇在香港上市。2007年2月 23日，匯源成功登陸港交所，籌集資金24億港元，創造了是年以來港交所最大規模的IPO。上市當日，匯源股價上漲66%。

　　“匯源為上市做了大量細致的工作和充分的準備，真是細到把頭發絲都數了一遍。”朱新禮說。

　　拿著資本市場籌得的資金，朱新禮帶領匯源不斷擴大規模，2005至2008年期間，匯源相繼投建了十余家新工廠，并且布局上下游，接連展開并購。

　　在匯源的主業——百分百果汁及中高濃度果蔬汁領域，集團的市場份額連續維持在50%和40%左右，成了中國最大的果汁飲料生廠商。

　　除直接的市場表現外，匯源的壯大還被認為帶動了果蔬種植業的發展。當時有評論稱，匯源的下游連接著百萬級的果農、菜農，集團帶領他們奔小康，引領了中國果蔬種植業及其相關產業的發展。一時間，匯源“民族品牌”的形象深入人心。

　　因為貢獻卓越，朱新禮成功當選2008年“CCTV中國經濟年度人物”，其入選評價是“融匯天下資本，將源自沂蒙山十六年的果香，凝成可口的國際佳釀”。頒獎儀式上，朱新禮說：“推動中國傳統農業的工業化、規模化、集約化和科技化，好水果中國產，成為全世界的共識，大中國、大農業，大有作為，這就是我的中國夢!”

　　那是朱新禮事業的輝煌點之一，頒獎臺上的他看似躊躇滿志，但實際上，當時的匯源在快速做大的同時，卻悄然步入困境。

　　2008年上半年，匯源銷售額和毛利這兩個關鍵指標第一次出現負增長：上半年銷售額12.94億元，同比下滑5.2%;毛利下跌得更為劇烈，從5.03億元下滑至3.67億元，跌幅達到20%以上。

　　匯源業績表現不佳是多方面的綜合原因。于外，中國“入世”后，外資品牌紛紛發力，匯源推出的新品后繼乏力，年營收停滯于20億左右，難有突破。于內，匯源通過并購和投資新廠將“攤子”鋪大后，營運效率卻顯著下降。

　　“兩三年間，匯源一直在拼命買資產，造成了很高的資產負債率。”食品飲料行業專家陳瑋說。

　　做大規模的同時，匯源的業務卻并沒有做強。《法治周末》的一份調查稱：匯源新增、并購工廠的產能很低，成本壓力極大，這種狀況從2006年一直持續至今。報道顯示：2014年，匯源在全國擁有48家工廠，但產能使用率卻不足30%。這意味著，每年折舊和土地使用權攤銷等費用在吞噬這家企業的利潤。

　　朱新禮曾想用釜底抽薪的方式來擺脫困局：剝離果汁的生產和銷售業務，將全部重心放在他更擅長的上游產業中，即出售匯源果汁。

　　2008年9月3日，可口可樂宣布將以每股12.20港幣、共179.2億港元全額收購匯源果汁。交易完成后，朱新禮將以41.53%的股權套現74億港元。這是當時可口可樂在中國、也是在其發展史上除美國之外最大的一筆收購交易。

　　“企業要當兒子養，當豬賣”

　　朱新禮的想法很美好：利用套現資金再立山頭，轉戰上游領域，生產和銷售等復雜工作交給精于此道的可口可樂。

　　帶著這份計劃，他開始提前加快上游布局。他在湖北、安徽、山東等多個地區建設了水果生產加工基地，僅兩個月時間內就投入了20億元。

　　但是他的計劃并沒能成型。這筆當時中國飲料界最大的“民企被外資全額收購案”鬧得滿城風云，朱新禮本人也因此備受指責。國家商務部最終依據《反壟斷法》叫停了這筆收購，也打破了朱新禮為匯源構建的新藍圖。

匯源敗局：曾經那么強的牌子，怎么也不行了？

　　塵埃落定后，朱新禮不得不重新拾起匯源的下游產業鏈。辭政經商多年的他，第一次在政策前“濕了鞋”，這成了匯源的轉折點。

　　2009年開始，匯源的利潤一路下滑，并在2012年出現虧損。最新發布的2015年度業績報告顯示，公司虧損2.29億元，相比2014年的1.27億，“黑洞”進一步擴大。

　　匯源的一些傳統業務成了燙手的山芋，為了擺脫資金困境，2013年起，朱新禮開始連續拋售旗下子公司，至今已經賣出12家，總交易金額達28億元。

　　期間，朱新禮的一句話頗受爭議，他說“企業要當兒子養，當豬賣。”

　　因為這句話，外界普遍認為朱新禮在收購案后的戰略已經宣告失敗，正式進入“清盤”的階段。但在華商韜略來看，這句話也透露了朱新禮的心酸：按照原訂規劃，他將在并購后進軍利潤更大、更熟悉的上游產業鏈。但一紙批文卻打亂了其所有布局。

　　一位前匯源高管曾表示：可口可樂收購期間，雙方認為收購已是板上釘釘，為了配合對方，朱新禮將存在重合的銷售渠道砍掉，大量熟練的業務員因此離職。收購失敗后，匯源再次倉促招人，整個銷售團隊元氣大傷，至今沒能恢復過來。

　　另一種說法則稱：朱新禮的某些并購是專門沖著做“大規模以賣個好價錢”去的，收購案失敗后，這些產業成了累贅。“朱新禮當時想著肯定能賣出去，所以他基本上沒花太多精力去建設整個團隊，經銷商渠道，而在追求一些假、大、空的東西。”中國食品[-0.28%]商務研究院專家朱丹蓬說。相關公告顯示，匯源去年賣掉的9家公司中，有3家都成立于可口可樂提出并購前的1年內。

　　朱新禮則認為業績的主要原因是“匯源不擅長銷售”。“銷售一直是匯源的短板。我們在銷售上缺乏系統性，永遠是摸著石頭過河，創新性和系統化是匯源以往最缺的。”他稱匯源的銷售渠道格外薄弱，過分依賴經銷商，在終端也乏善可陳。

　　在接連出售旗下工廠后，朱新禮在資本市場上的每一個動作，都被解讀為“在為匯源找下家”。

　　2013年3月，坊間消息稱廣州藥業[4.67% 資金 研報]有意認購匯源42%的股份，雙方隨即失口否認。同年7月，匯源上海工廠以3億元出售給統一集團。消息坐實后，外界紛紛猜測：匯源已經承受不了過高的負債壓力，要整體打包出售。

　　此后，“老朋友”統一集團和中糧集團，相繼被傳將成為匯源的買家，而傳出的收購價格不及當年可口可樂給出的一半。

　　更有甚者將朱新禮解讀為一個想把“豬養得更大、更肥一點，再賣出去的投機者”，稱“匯源一直都有一顆待嫁的心”。

　　家族壁壘

　　匯源陷入困境后，輿論試圖總結這個曾經的巨頭走下坡路的原因。中國經營網分析認為：上游投資加重了財務負擔，下游的重新投入侵蝕銷售利潤，在上下糾葛中，匯源一步步走入泥潭。

　　除此之外，管理風格也被視為匯源的弊端之一。

　　朱新禮是一個宗族觀念和鄉土情結特別重的人。匯源集團從初創到壯大，朱新禮一直倚重家人和山東沂源縣的鄉親，堪稱“中國好老鄉”的典范。《法制周末》稱匯源的管理層和員工差不多70%-80%是山東人，朱新禮的兒女、兄弟、女婿等親屬均在匯源擔任要職。

　　但朱新禮的親戚有時并不堪大用。2012年，他的親侄子甚至因“販賣商標”被撤職處理;基層的老鄉也會“抱團取暖”，形成一個個“幫派”，人情和工作糾纏在一起，效率可想而知。

　　朱新禮曾試圖打破“家族鎖鏈”。2013年7月，他卸任匯源總裁一職，新任總裁蘇盈福走馬上任。蘇盈福接手時，朱新禮曾對外發聲：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認。”

　　蘇盈福是個履歷輝煌的“老兵”，空降匯源前，他曾任職于菲利普-莫里斯煙草、卡夫食品及吉百利等國際巨頭企業，還曾擔任金寶湯亞洲區的總裁。

　　朱新禮給了蘇盈福一柄尚方寶劍，對其信任有加。蘇盈福上任兩個月，撤掉了所有事業部，將之前的30多名老部下作為管理員收至麾下，這一強勢行為，使得外來派和“家族派”的矛盾不斷激化，最終勢同水火。僅僅過了一年零一個月，蘇盈福便匆匆離場。

　　2014年5月，朱新禮對匯源營銷架構進行調整，再次回歸掌局。這并不是他第一次在管理轉型上遭遇挫折。十余年間來，他曾先要邀請了可口可樂裝瓶廠的高管、統一和健力寶[0.00%]高管、瑞典利樂公司高管等人才，堪稱求賢若渴。但每次都無疾而終，偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原點。

　　家族的鎖鏈也被認為是匯源快速做大的羈絆。多元化的同時，匯源的人才和管理戰略始終沒有做到位，“空降兵”來了又走，家族管理班子對于很多新業務并不熟悉。“多元化發展本身是沒有錯的。但是，要有好的人才和機制。”陳瑋稱。

　　時隔多年，朱新禮仍清晰記得當年那場收購案的軌跡和細節。他回稱反對的聲音不僅有來自媒體、網友和政府，還來自一些競爭同行。

　　《反壟斷法》砸到匯源身上的硝煙剛落，一位臺灣老板找朱新禮聊天，聊到可口可樂跟匯源合作時，對方稱：商務部要問我意見，我第一個跳出來反對。你們要合作，還有我的市場嗎?

　　但經過多年沉淀，他對于收購案的態度和觀念已經發生變化。得知政策叫停的消息之初，朱新禮扔下手機，一個人跑到山溝里，與世隔絕“閉關”;幾年后，他稱收購失敗是雙輸，但無怨無悔;今天，雖然匯源負面消息不斷，但朱新禮卻改稱“成功有成功的好處，不成功說不定還是個好事”。

　　但他仍然不甘心。“假設2008年，我把我們匯源整個事業的三分之一用25億美元賣給美國公司的話，那這25億美元再加上我原來的三分之二——整個匯源農業、匯源果業，將來如果再生產匯源果酒、匯源鮮果一系列匯源品牌，那我現在早就是千億級公司了。”