伊利創新文化建設綜合成果
伊利創新文化建設綜合成果
伊利：有我中國強
伊利集團成立于1993年，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業固定資產還只有1700萬元人民幣，銷售收人3200萬元人民幣；到2006年，伊利集團年營業額達到163億元人民幣，是名副其實的中國最大的乳業公司，也是中國最重要的快速消費品制造企業之一，現有1萬多員工，130個下屬企業。擁有“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、奶酪等1000多個品種，其中牛奶占據著中國最大的市場份額，奶粉市場份額全國第三，冰淇淋也處于領先地位。
伊利集團由街道小廠到行業領袖的傳奇經歷、由民族企業到奧運品牌的崛起道路、由業績導向到責任導向的理念訴求都與中國經濟的發展軌跡緊密契合，而乳業作為與農業聯結緊密的朝陽產業，在伊利集團等領軍企業的帶領下更是走出了不同于雀巢、達能等國際乳業巨頭的獨特成長之路也從側面體現了中國農業產業化的進程和發展脈絡。
為夢想創造可能
“同一個世界，同一個夢想”這個北京2008奧運會的主題口號，它突破了一個國家、一個區域的局限，從全球的視野提出了人類共同的理想、共同的目標。而伊利“為夢想創造可能”的品牌主張同樣突破了地域的限制，簡潔、大氣。雙方在精神內涵上高度一致，兩者都強調進取和分享，高度重視“綠色、科技、人文”，擁有一脈相承的品牌主張。
伊利文化的內核就是健康文化。沒有哪個企業生來就擁有適宜而優秀的文化，就如同沒有人生來就具備有效而豐富的技能，收獲和成長從來都誕生在堅持、信心和時間中。伊利文化的產生、發展與成熟的歷程就是伊利從無到有、從弱到強、精神化物質、物質成精神的探索史、實踐史和創造史。時間凝聚成思想精華，實踐淬火價值真諦，由此積淀而成的伊利健康文化自然是真買而豐盈。
誕生在內蒙古草原上的伊利集團，它的企業文化傳承了草原深厚的文化底蘊。草原傳統文化的基本精神是以不甘落后、自強不息、奮發圖強為胸懷，敢于拼搏、善于拼搏、志在必勝為膽略，寬厚包含、團結協作、謀求共贏為氣度。這樣的文化底蘊孕育了伊利“不斷創新追求人類健康生活”的神圣使命。從創立伊始到中國乳業領軍品牌伊利堅守和勇擔自己的神圣使命，胸懷遠見、立志圖強、堅持自己存在的價值和追求就是人類的身體健康和生活幸福，致力于改善人類營養結構，增進人類身心健康，提高人類生活質量，塑造現代生活方式。伊利成為承接草原文化過去與現在的價值傳遞者、價值增值者，伊利因草原而強大，草原因伊利而自豪。
伊利倡導的健康理念，也將伊利品牌本身帶到一個全新的精神高度——伊利的事業關乎全人類的健康也關乎全人類的夢想，這正是百年奧運的根本所在。
長期以來，伊利以其高質量的產品著稱于同業，伊利在質量保證體系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利的質量管理的確是做得可圈可點，但僅限于此是遠遠不夠的。任何一個品牌要在市場中求得一席地位，都必須擁有自己獨特的、不可模仿的品牌訴求，以同競爭品牌相區別。但伊利的品牌質量訴求不能鮮明地與競爭對手相區別。
中國乳業幾乎都是千篇一律地在訴求質量。最近因質量問題被屢屢曝光的光明牛奶一直以來都將質量作為其品牌的獨特訴求：“100%好牛，產100%好奶”，“養好牛，產好奶”，“三保科技產品”(保新鮮、保營養、保安全)是光明牛奶一直以來的牛奶宣傳口號，質量概念已經成為光明牛奶的品牌核心。伊利的另一個競爭對手蒙牛也在質量上大做文章，它把質量界定為“天然、純凈、新鮮、健康”。中國乳業三巨頭的核心訴求都是質量，高度的同質化，造成了品牌個性的喪失。個性是品牌的生命，沒有個性的品牌就等于沒有了靈魂。這樣問題就產生了：伊利品牌與蒙牛、光明等同類品牌競爭上的趨同性所產生的品牌重疊，使消費者對伊利品牌的介入度和心理依存度會隨時間推移而降低。
于是伊利面臨的如何建立具有獨特個性文化價值的品牌，依靠獨特的個性化品牌銷售主張，率先超越質量時代，這是實現伊利“可持續發展”的關鍵。伊利在這方面也經過了很多嘗試，從“青青大草原，自然好牛奶”開始，到“心靈的天然牧場”，再到“天然天地，共享伊利”，伊利始終圍繞著誠信、天然、健康、純正來設計品牌形象，如今，借奧運東風，伊利又提出了“為夢想創造可能”的口號，伊利的“夢想”并非是一般的“夢想”，而是一種社會責任感的體現，一種企業公民的良好塑造。在北京奧運受到全世界廣泛關注的同時，同“為夢想創造可能”的伊利業大大火了一把。伊利的這一品牌定位是非常明智的，也得到了消費者的廣泛認可。
生在骨子里的創新
在哈佛商學院所寫的伊利案例中，專門有一個章節講述了伊利在控制原奶質量方面的創新：為了提高產品品質，在家庭牧場附近設立擠奶站，與奶源牧民建立協議關系，甚至進人上游飼料業務等。
“創新”是伊利的一個關鍵字眼。在潘剛撰寫的一篇關于創新的文章中他這樣描述：iPod也好，iPhone也罷，都只是蘋果的創新產品，我們真正應該重視的是這個公司創新的本質，是其真正致力于發掘顧客潛在需求，為向顧客提供差別化價值而進行了一輪又一輪的企業革新活動，從而扭轉了企業生存的局面。
2006年，伊利研發出兩大創新產品：金典有機奶和營養舒化奶。其中，為了研究營養舒化奶花了整整4年時間，就是因為看到國內有大約70%-80%的人群具有“乳糖不耐癥”，這部分人群喝牛奶之后，都會有腹脹、腹瀉等不適反應。
伊利在研發上的投人也是連創新高，1996年研發投人還只有幾百萬，2007年已經達到三個億。2005年，伊利還建立了中國乳品行業第一家，也是中國唯一的省級乳業研究院，將內蒙古的畜牧研究院、農業大學、農科院，以及全國的專家整合起來，進行包括飼草料、奶牛品種改良、產品創新等各方面的研究。
作為乳品行業的標桿企業，伊利創新的本質到底是什么？跟著國外的乳品巨頭做一些高端的、非常暢銷的產品，是創新捷徑，但那肯定不是一個真正創新企業的選擇。真正偉大的企業，創新的基因是生存在骨子里的。
1999年底，伊利創辦了中國第一個液態奶事業部，第一次在中國大規模運用了歐洲的先進設備和技術，第一次把牛奶的保質期延長到了7個月。伊利因此取得銷售量的大飛躍，2000年液態奶就沖破5個億，到2006年成為首個突破百億的中國乳品企業。
但很快，液態奶的競爭越發激烈，利潤不斷下滑。于是，2006年，伊利開始推出嬰幼兒配方奶粉，同時加強在高端冰淇淋等方面的研發。如今，伊利冰淇淋已經連續13年產銷第一，伊利奶粉整體市場占有率位居行業首位。而高端產品在整體產品格局高達40%的占比，更是創下了這個傳統行業的一大紀錄，伊利已經悄然完成了向高端品牌的轉型。
伊利公司鑒于實施產業鏈條縱向一體化時機尚不成熱這一事實，在全力最大化本環節價值的基礎上，采取有效措施影響上下游運營，從而使自己獲取的價值提高。考慮到飼料價格上升，伊利就通過自營飼料公司調劑余缺；考慮到飼料價格以及奶源爭奪導致本地牛奶收購價格過高情況，伊利就率先行動在其它地區興建奶源基地；考慮到加強控制和提高集約化的需要，伊利就從“公司＋農戶”的松散模式躍升到“養殖小區＋牧場園區”等模式；考慮到液態奶包裝材料供應商壟斷市場獲取高利的狀況，伊利就果斷增加了供應商數量；考慮到經銷商、銷售終端賺取利潤過高這一事實，伊利就開始向自銷模式邁進。伊利公司在上下游相關領域的積極運作，其目的不僅僅在于多元化經營。通過對價值鏈其它環節的參與和影響，能為自己的主業更多贏利創造條件。
2007年世界品牌實驗室公布伊利的品牌價值，從2006年的152.36億元飆升至167.29億元，增幅達15億元，品牌價值比第二名企業高出近80億元。截至2007年，伊利公司共獲得專利500多項。
五個指頭和一個拳頭
伊利是個擁有3萬多員工，主營業務收入高達163億元的上市公司。企業大了，人員多了，機構設置不合理、多重領導等“大企業病”的發生概率就越高。對于每年都要新增幾千人甚至上萬人的伊利來講，預防重于治療。管理這樣一個龐大的企業，潘剛指出，“要想防范和杜絕‘大企業病’，需要對企業管理提出非常高的要求。伊利靠的是制度，一個是人性化的管理，再一個是通過企業文化的熏陶，達到提高員工凝聚力。畢竟，這么大的企業絕對不能光靠人治，一定是靠法治、靠制度；最后就是依靠企業建立完養的流程制度和合理的授權。”
潘剛所說的“授權”是在“放權”的前提之下。伊利擁有五大事業部：液態奶、奶粉、冷飲、酸奶四大產品事業部和原奶事業部，原奶事業部為前面四個事業部提供原料保障，在管理上相對分散。
潘剛喜歡將這五個部門形容為五個手指頭，“五個手指再有力量，也不如拳頭更有力量。”話是這么說，要把五個指頭變成一個拳頭，是需要大腦的控制和引導的。2005年，伊利開始考慮如何充分利用事業部的資源，進行更好地配合和整合。畢竟，企業參與競爭，是整個產品鏈和供應鏈的競爭，而不是某個環節的競爭，需要產供銷、研發、技術、基地等形成一個完整的合力，在相互配合中發揮自己的優勢。
整合，說起來好聽，但是，不小心就會形成“一股獨大”或權力相對集中的結果。伊利對此早有準各：井不是把所有的權力都集中到董事氏、總裁這里，而是分散到各個職能部門，再實行集中的精確管理。例如，伊利集團人力資源部門就要把五個事業部的人力資源整合起來，進行人才的整體調配，把每一個人都放在合適的位置上；在技術研發部門，要把五個事業部的技術研發力量整合起來，去推動，進行協調配置，使得各個事業部達到資源共享，實現資源優化。
在這種有“收”有“放”的整合中，使各職能部門都能更好地發揮自己職權內的能動性，整個管理“收放”自如。
在伊利，員工平均年齡只有26歲，年輕就有激情。激情其實也算是一種企業文化，尤其是對于一個新生不久的企業，更是一種優質的源動力。但是在有激情的同時，嚴格管理是必不可少的，尤其是對于剛進入社會不久的年輕人，更需要管理體制嚴格有效的束縛。
伊利管理之嚴是出了名的。這種嚴，體現在生產管理、財務管理、勞動人事管理、營銷管理、質量管理、安全管理等全過程。每道工序都有嚴格的操作程序，每一位操作工在上崗前都要進行軍訓、業務培訓和思想政治工作教育，考核合格后才能上崗，上崗后必須再接受不間斷的業務培訓和政治學習，通過培訓學習、再培訓、再學習，逐步成為一名合格的員工。有人認為只要通過第一關進入伊利工作就可以萬事大吉，其實不然，伊利不僅在運作方面引入了市場競爭機制，而且在人力資源方面也引入了市場競爭機制，能者上，庸者下，毫不客氣，能上能下，平等競爭已成為伊利公司人力資源的一大特色。經過幾年的培養鍛煉，伊利集團公司已培養出了一批能征擅戰，具有一定業務素質的管理人才和技術人才。
嚴格的管理形成了一流的作風。但管理者也發現，僅僅依靠管手腳是不夠的。十年前的一個晚上，所屬企業的值班領導發現在100多平米的一個化驗室，只有一個人值班，而整個大廳的燈都亮著。當值班領導問他你一個人值班怎么點這么多燈時，值班者雙手一攤：一個開關就管這么多燈，我有什么辦法。值班領導給他講了個道理，如果這是你自己家，你會這樣不管不問嗎？從此這個“燈火通明”的事件就成了教育廣大于員工增強主人翁意識的典型事例，這就是即要管手腳，又要管頭腦。
與伊利的嚴格管理同樣出名的是伊利的“有情領導”。集團領導班子對人情的關注，對人格的尊重，對人道的支持，在企業內外是有口皆碑的。在伊利，禁止員工在婚喪嫁娶中請客送禮，但員工遇有這些事時，領導就會派去車輛和送去禮金。員工有困難時，領導帶頭解囊相助。液態奶事業部還設立了困難資助基金，對有特殊困難的員工給予資助。公司始終把員工利益放在第一位，重視人、關心人、尊重人、凝聚人和成就人，加大力度為員工提供行業內優厚的薪酬和福利待遇，目前員工享有的各種形式的福利項目，除法定福利項目外，還包括帶薪午休假、形式多樣的生日、婚禮祝福、子女營養補貼、男員工護理假、生產線人員免費工作餐、外派人員探親假、夏季高溫防暑補貼、員工健康體檢、管理人員交通補貼等多項企業自定福利項目。
公司內部每年都要從基層員工中評選優秀員工、星級員工進行表彰，星級員工獲得獎金1萬元，優秀員工每月獲得標準獎金額，連續享受12個月。員工感言：“我們成就伊利事業，伊利也成就我們每個人。”公司的高度認可，很大程度上激發了大家的工作熱情和創造力，“激情面對事業，勤懇面對工作”已成為許多員工的共識。公司為職工創造豐富的培訓學習機會和廣闊的職業發展空間，2006年舉辦各類培訓113000多人次，培訓支出比2005年增長13.6%。為了培養人才，公司搭建各種平臺進行培訓，伊利一位中歐中高層管理人員培訓班、伊利——利樂學院、伊利——南MBA培訓班、伊利商學院等都是打造伊利精英員工的舞臺。為選拔優秀管理人才，公司還于2006年建立了主管以上管理人才聘用標準和任前公示制度，按照“內部招聘為主、外部招聘為輔”的原則，秉持著“以德取才，以能用才，以需育才，以信留才”的用人理念，內部提升主管以上管理人員150多人。尤其是2007年以來，隨著公司的不斷發展壯人，越來越多的人員被提拔到管理崗位，為員工職業生涯發展創造了個廣闊的天地。
不斷的文化感染，增強了職工對公司愿景、使命、核心價值觀的認知力度，職工與企業的情感共鳴進步增強，企業得到了長足發展。可以說，伊利文化凝聚了人心，引領了和諧。如今，有好多反映伊利文化理念的寓言故事和工作法則在內部廣為傳播。比如說“老鷹新生”的故事、“老鐵匠生命鏈條”的故事、“氨基酸組合效應”、“三八理論”等。
故事、法則反映了哲理，也給人很多的啟示，指引了方向。持續、有力的文化建設工作，激活了職工的創造激情，鞏固了我們的文化競爭優勢，提升了凝聚力、向心力，營造了良好的氛國，2006年，伊利文化建設獲得了兩項全國性大獎。