隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)開始具有一定品牌影響力，業(yè)務越做越大，人員不斷增加，組織層級也開始拉開。這時，內(nèi)部管理也會發(fā)生微妙變化——老板一個人管不過來需要其他人幫著管的時候，判斷的尺度和標準就完全不一樣了。這往往在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一些困惑與混亂，如何對員工的行為進行規(guī)范？規(guī)范的尺度如何把握？怎樣保證公平？一系列問題擺在管理者面前，對規(guī)范管理的要求也隨之浮出水面。

    　呂曉暉分析認為，“建章立制”成為這一階段企業(yè)組織管理成長的主題。在組織文化和內(nèi)部管理方面建立起初步的規(guī)章制度，基本做到有章可循。 

    　2003年以后，白酒企業(yè)紛紛進行改制，國有轉(zhuǎn)民營，白酒市場也迎來新一輪繁榮和迅速擴張期。更重要的是，此時大部分白酒企業(yè)已經(jīng)進入多檔次、多產(chǎn)品并行經(jīng)營階段，有必要建立一個統(tǒng)一的內(nèi)部管理平臺——開始關注人力資源管理的概念。

　　發(fā)工資要說法

    　有趣的是，真正誘發(fā)白酒企業(yè)組織成長之人事管理統(tǒng)一化、制度化的，是一個非常現(xiàn)實的問題：公司大了、業(yè)務多了、人員多了，怎么發(fā)工資？

    　許多經(jīng)歷過白酒行業(yè)昌盛時期，掘到“第一桶金”的企業(yè)，直接面對的就是發(fā)錢的問題。人力資源管理和績效考核——當時，這些理念還不在業(yè)務經(jīng)理的腦子里，但大家都認同一點：公司賺錢了，要回報員工。怎么回報員工？總得“有個說法”，讓大家心服口服。

    　而此時的組織管理已經(jīng)不再像上世紀90年代那樣簡單，不同檔次產(chǎn)品下的不同運營隊伍發(fā)展——各產(chǎn)品業(yè)務所處的渠道不同、市場策略手段不同、員工貢獻也不一樣。企業(yè)總部需要維持管控能力，還需要激發(fā)一線的活力，不論橫向還是縱向，發(fā)錢的事情都不簡單。因此，企業(yè)的組織管理人員需要和各渠道業(yè)務線上的經(jīng)理坐到一起，商討公司運營的管理制度究竟應該怎樣設計。

　　建制度立規(guī)范

    　在建立制度過程中，大家關注的第一個模塊是薪酬體系。這需要考量包括職務等級、個人能力、技術水平、學歷、工齡等多項影響因素。根據(jù)這些影響因素建立起一系列的職務分類、業(yè)務技術崗位評價等系統(tǒng)。在此基礎上，組合的人力資源管理逐漸形成了最初的平臺和體系。從解決薪酬問題出發(fā)，進一步把這套工具導入績效管理中，建立起一套以定性考核為主的績效評價制度，包括員工福利、員工關系、人事檔案和勞動合同在內(nèi)的一系列相關制度規(guī)范也都得到了完善。

    　經(jīng)過這一階段，白酒企業(yè)實現(xiàn)了人事管理的有序化和細致化。從員工辦理手續(xù)進企業(yè)、試用期、轉(zhuǎn)正培訓，到績效的評價和薪酬的分配以及中間涉及的各種管理、考核制度，直到最末端的員工離職管理，這一系列制度手續(xù)的細化搭建基本完成，白酒企業(yè)的內(nèi)部組織體系也初步告別了“只要有個說法”的時代，開始步入運用制度規(guī)范進行人事管理階段。