在管理實踐中，一些白酒企業摸索出了很多樸素但有效的用人之道，比如根據干部的個性特征進行人員調配。白酒企業在拓展了全渠道、全價位產品業務或者進入新市場后，經常需要派出隊伍接手新的經營環境。在這種時候，性格不同的經理人就會發揮不同的作用：雷厲風行、大刀闊斧的開拓型干部往往承擔著“打頭炮”的重任，負責在短時間內將新產品連同操作模式、績效系統快速導入新市場中。而當這些市場原始的經營氛圍與企業的經營文化嫁接，步入常態銷售軌道后，這種強勢的開拓型風格就不甚合適了。此時，企業往往會改派溫和細致的管理者，將市場管理工作做扎實。

　　其實，這種根據性格的人員調配不應是特例，而應當形成一套成體系的組織管理工具。為了在企業組織成長時期方便人員任用決策，在組織管理中需要把干部們分成“創業型”“守成型”等類別，使得每一類的任用也都有相應的參考。

　　在其它模塊上，很多白酒企業也做了深入細致的工作。如有的大型名酒企業，以每年數百人的規模招聘高校應屆畢業生，作為人才儲備；績效管理模塊也逐步加強，對績效評級制度適當調整，將每個階段的初始計劃納入評價體系，也對不同的考核要素擬定調節系數等等。

　　此外，任職資格、職位管理、培訓和人力資源規劃體系同樣也得到了完善。在這樣的體系支撐下，組織能力的發育將有效地支持和促進企業資源的有效整合和市場上的大規模擴張。