改革開放以后，國民經濟復蘇，糧食增產，促進了釀酒業的蓬勃發展，人民生活水平隨著收入水平的提高而不斷改善，白酒消費需求量空前擴大。隨著國家對白酒行業的管制放開，民營白酒企業如雨后春筍般涌現，國有中小型白酒企業也紛紛改制。

    　在創業初期，這些規模、產銷量和品牌影響力都比較小的白酒企業有一個非常明顯的特點：更多地依靠創業者的個人創造性和英雄主義。此階段重點是強調研發，重視市場，第一要務是怎么把新產品迅速銷售出去，促進企業迅速成長，因此，還談不上太復雜、嚴格規范的組織體系、管理模式和戰略規劃，通過創業者本人就可以控制整個團隊。創業者帶著一批親友、熟人搞生產、做業務、闖市場，大家齊心協力悶頭干，干好干壞以主觀判斷定奪，管理中也并沒有明確的制度約定，獎懲措施同樣是非制度化的，“干得好了表揚一下，年底發個紅包；干得不好給予一定懲罰。”

    　“這個階段的企業組織體系可稱為‘人情管理’。”呂曉暉分析說，在“人情管理”階段，維系企業成員之間關系的更多是一種基于情感的信任和依附，許多感性的、人本的管理方式積淀下來，以文化的形式影響著企業今后的組織管理。但細數一下，好的企業文化屈指可數，而“家長制作風”“面子文化”“責任推諉文化”卻逐漸盛行。
    　隨著業務量和員工數量的不斷增加，企業開始出現振蕩：成員之間的分工、利益分配等各種矛盾開始顯現，需要有職業化的領導和崗位來進行科學的指導和管理控制。這時要么是創業者成長為職業化的領導，要么創業者找到一個更職業化的經理人，委派其進行控制——這需要創業者有足夠的勇氣放棄一些權利而實現自我變革。同時，創業者發現，要繼續控制、發展這個企業還需要掌握更多的信息，并且有必要建立較為規范的組織體系和制定科學可行的發展戰略。