面對濃香型競爭風起云涌，三大濃香巨頭在戰略上出現某種程度的趨同性，不過五糧液、洋河股份、瀘州老窖本質上存在著差異，戰略無所謂好壞，關鍵是與企業自身資源與比較優勢向匹配，三大濃香巨頭不同戰略選擇才能給這場濃香大戰帶來產業價值。面對三大濃香白酒巨頭逐步走向戰略驅動，其品牌與營銷之間競爭將更加激烈，更加尖銳。

　　五糧液艱難轉型，江蘇洋河內外兼修，瀘州老窖打造產業鏈，濃香型白酒進入戰略博弈期，誰將成為濃香型白酒真正的王者，將某種意義上決定著中國白酒未來格局，濃香型龍頭企業站到戰略博弈新起點。

　　中共十八以后，中國白酒在國家政策影響下進入到深層次結構調整期，白酒黃金十年終結。面對慘烈白酒競爭環境與慘淡白酒市場業績，濃香型龍頭企業在戰略上紛紛作出了及時性調整，實際效果如何卻需要市場檢驗。

　　首先，中國酒業大王----五糧液在戰略上更加突出競爭導向，在擴張上更加強調原酒輸出，其戰略調整效果毀譽參半。我們認為，五糧液需要以資源為導向制定戰略，而不是以競爭為導向制定戰略。目前來看，五糧液作為濃香型白酒領頭羊戰略地位并沒有實質性改變，五糧液在戰略資源上仍然處于絕對優勢地位，只要在資源判斷上清晰、準確，資源釋放上持久、有序，五糧液完全可以化解結構調整帶來的競爭壓力。

　　其實，五糧液戰略變革要略早于白酒行業結構調整期，也在某種程度上反映了五糧液對于行業發展趨勢謹慎判斷。如，早在2011年度，五糧液就已經明確提出品牌瘦身運動，通過重點打造五糧液、六和液、五糧春、五糧醇、尖莊等五大區間品牌構建中國酒業大王新版圖;如，2012年08月份，五糧液推出了史上最大規模的組織結構調整與戰略業務單元重組; 2013年08月，五糧液完成了對河北永不分梨酒業戰略性重組，實質性控股永不分梨;2014年05月，行業傳出五糧液將控股河南信陽烏龍酒業有限公司;早在2012年下半年，五糧液曾有意并購遼寧三溝酒業等;

　　對于五糧液股份來說，其戰略變革徹底性與戰略變革針對性很顯然存在問題。其一，五糧液推動五大核心戰略性品牌建設缺少產業資源整合視野。五糧液是一家擁有濃香(五糧濃香鼻祖)、醬香(10年醬香儲備)與中國白酒金三角核心產區等三重戰略資源核心企業，其重點打造核心品牌中竟然沒有“永福醬酒”讓我們倍感意外。其實五糧液為這個醬香型品類據說做了近10年準備，其永福醬上市也搶盡了風頭，如今卻這樣讓這個具備想象空間的、唯一的醬香型品牌---永福醬酒默默無聞消失，讓我們十分質疑五糧液醬香戰略可靠性;其二，五糧液組織結構調整與戰略業務單元重組并不徹底。五糧液只在營銷系統末梢進行組織結構調整很顯然很難滿足未來市場競爭之需要，對于五糧液來說，更高層次的組織結構調整方能根本性滿足五糧液戰略轉型之需要;而五糧液注銷旗下的若干子公司對于重構戰略業務單元有潛在價值，關鍵是需要股份公司在組織變革中加以真正落實;其三，五糧液外延式擴張必須從原酒性輸出思維轉化為原酒輸出與本地品牌塑造并舉方向，否則這種并購的戰略效果將大打折扣。客觀地說，五糧液區域性并購構成了對于股份公司長期利好，但是由于五糧液更多希望是輸出原酒，缺少對地產酒品牌戰略性再造，使得并購變成了兩張皮：地方企業更多希望借力五糧液這頂帽子進行背書性擴張，而五糧液則更多將并購企業看成原酒銷售平臺，使得戰略并購文化與價值融合更加困難，一定程度上降低了五糧液外延式擴張戰略效果，需要引起五糧液股份高度重視;其四，五糧液戰略調整速度與效率很顯然慢了半拍，需要提高戰略決策效率與戰略落地能力。實際上，貴州茅臺于2013年11月份就已經完成定制酒公司貴陽注冊，并迅速實現運營。直到2014年05月份，五糧液在投資者溝通交流會上才宣布組織定制酒公司，反應了五糧液決策效率過低;瀘州老窖早在2007年已經推行區域大商柒泉模式，五糧液直到去年年底才考慮與區域大商股權性合作，這些戰略決策均比競爭對手慢半拍;其五，五糧液戰略調整系統性與聯動性值得商榷。五糧液在戰略上幾個關系處理都需要十分謹慎，包括渠道扁平與大商之間關系;高端品牌與腰部放量之間關系;內涵式增長與外延式擴張之間關系等等，而目前看來，五糧液在這幾個層面關系處理上很顯然值得商榷。

　　對于五糧液來說，其戰略性資源在中國白酒行業仍然處于遙遙領先地位。其一，產能資源豐富，香型跨度巨大。受制于產區價值認知，黃淮名酒帶在釀造資源與香型資源上明顯處于相對弱勢地位，甚至于在過去相當長時間里，黃淮名酒帶部分企業對于白酒金三角有著很大的產能依賴。可惜的是，以五糧液、瀘州老窖為首金三角核心企業并未將產能資源作為競爭武器，而是追逐短期利益對黃淮名酒帶進行大規模原酒輸出，培養了令人望而生畏的競爭對手。如今，黃淮名酒帶在產能上已經完全擺脫了對白酒金三角依賴，產能規模與品質均具備挑戰川酒實力，川酒企業已經不可能通過產能優勢遏制黃淮名酒帶企業成長;香型資源多元化是包括五糧液在內白酒金三角核心企業又一重要產業資源優勢，五糧液應該在香型多元化上有戰略性突破，但方法一定要專業;其二，品牌資產豐厚，品牌結構完整。五糧液是中國白酒行業第一家系統塑造品牌與第一家構建品牌戰略核心企業，其品牌戰略基礎十分穩固，對于五糧液來說，其發展戰略很顯然應該圍繞品牌戰略展開;目前，五糧液品牌資源釋放依然十分粗放，五糧液應該制定更加精準的基于品牌發展戰略規劃;其三，五糧液是國內少數完成全國化布局中國名酒企業，為股份公司戰略轉型典型了堅實基礎。目前來看，五糧液仍然是全國化程度最高中國名酒企業，公司應該以市場為維度構建更加清晰的階段性戰略。總之，五糧液在大戰略方向上并不存在問題，需要調整是階段性戰略手段，對于五糧液來說，簡單模仿并不能解決問題，獨立思考與階段性戰略應對才是產業根本。

　　其次，中國白酒綿柔型領袖----江蘇洋河戰略上堅決、果斷，戰術上綿密、細膩，其戰略效果逐漸顯現。我們認為，江蘇洋河以品牌戰略為牽引，以高度差異化品類創造為基礎，真正做到了“無中生有”，“獨辟蹊徑”，實現了高度同質化白酒產品中開宗立派、獨樹一幟戰略效果!當前，洋河需要解決高端品牌戰略定位與市場拓展問題，同時，應該拓展產業資源，為洋河股份未來擴張奠定堅實基礎。

　　企業發展戰略一定是資源最大化產物，一定是比較優勢的選擇。相對于五糧液來說，江蘇洋河在品牌高度與產區戰略資源上實際上處于相對劣勢，但是洋河卻運用緊密型品牌戰略與差異化綿柔定位化解了競爭對手資源優勢，開創了中國白酒綿柔時代。

　　其一，江蘇洋河堅定不移地執行了差異化戰略， 不僅在品牌價值上與川酒品牌價值形成有效區隔，而且在品質層面獲得消費者高度認可，洋河綿柔戰略確保了公司在腰部價格帶獲得了巨大成功;其二，江蘇洋河在品牌戰略上表現出十分成熟的專業思想。作為一家擁有兩大中國名酒，五大中國馳名商標的白酒企業，洋河股份在品牌戰略上做到了通過品牌價值、價格定位、市場區隔與差異傳播創造了多品牌成功經典案例，實現了品牌戰略為經營戰略服務核心目標，充分說明江蘇洋河深諳快消品多品牌管理技術，為白酒行業樹立了榜樣;其三，洋河股份在外延式擴張與內涵式增長戰略平衡上具備成熟手段。2009年果斷重組雙溝，為洋河股份公司帶來了持續5年輝煌;2013年度落子布局湖北十堰、黑龍江雞西、湖南長寧等，再掀異地并購風潮，為江蘇洋河實現更大范圍戰略目標奠定基礎;洋河內調組織結構，外拓全國市場戰略思維，對于企業穩定基本盤起到了重大作用;其四，擴張釀造能力，化解投資者與消費者對于洋河品質質疑。洋河股份推出的“釀造能力　冠領全球”對于提振市場信心起到了巨大作用，特別是洋河、雙溝與現代化來安生產基地建成，對于確保洋河后臺系統穩定意義重大。

　　洋河股份在戰略上也面臨一系列問題需要回答，這些問題將長久困擾洋河股份持續穩定發展。其一，產業資源，特別是香型資源短缺，使得洋河未來發展在資源上將有可能捉襟見肘。洋河在收獲綿柔帶來的差異化價值同時也面臨著諸多的困惑，如同樣是綿柔，綿柔蘇酒價格過千元，而洋河老字號大眾綿柔則只有區區百元，這種從千元到百元均主打綿柔策略讓消費者很難區隔綿柔價值屬性，也很容易稀釋綿柔所帶來差異化感受。從長期發展角度出發，洋河很顯然需要在香型資源上做戰略性儲備，以更加豐富的香型資源與消費者口感擴張品牌價值空間。其實，雙溝酒業的柔和雙溝;古井貢酒的淡雅古井以及其他黃淮名酒帶創新性產品值得洋河注意，洋河需要在綿柔資源使用與新型口感資源創造上進一步有所提升;同時，由魯酒企業開創的芝麻香型白酒能否成為洋河重要戰略性香型資源?畢竟，蘇北與魯西南一衣帶水，山水相連，這種嫁接可以極大地豐富洋河產業資源，為洋河未來發展奠定重要產業基礎;其二，洋河外延式擴張也需要具備必要的本地化品牌戰略思維，而不能將這種戰略性布局簡單變成原酒生產基地。目前來看，洋河在湖北十堰布局比較有本地化商業價值，其梨花村產品體系與品牌規劃相對比較專業，但我們比較反對洋河簡單的綿柔定位輸出，而更應該以鄂酒產區定位梨花村酒業產品價值體系;而洋河在黑龍江與湖南戰略布局對于地產酒產品開發與品牌定位還是缺少戰略性思考，這對于致力于白酒行業龍頭目標洋河來說會產生不利影響;其三，洋河在高端白酒戰略定位與市場營銷上仍然需要更加精準策略。2014年4月，洋河開啟了封藏大典，洋河在眾多品牌中選擇了夢之藍作為封藏大典核心落地品牌，但是，從品牌積淀看，這種選擇是否具備戰略性意義?夢之藍是白酒政商務時代高端白酒代名詞，其品牌積淀能否承載高端定制酒戰略性需求?為什么不是雙溝醉猿?為什么不是蘇酒?為什么不是中國八大名酒洋河?洋河在封藏大典上戰略思考反映了企業高端酒思維方式，對于洋河股份來說，清晰地回答上述問題才能夠為高端酒未來發展開辟新局。

　　第三，作為老牌的濃香型中國名酒，瀘州老窖唯一連續五次榮獲中國名酒稱號濃香巨頭。濃香鼻祖瀘州老窖最近幾年發展讓人矚目，瀘州老窖選擇了一條不同于五糧液與洋河發展模式，其發展戰略更多是基于產區資源優勢而推動的“打造完整產業鏈”。在白酒競爭進入到結構化與精細化時代，老窖產業鏈模式很顯然也面臨著巨大挑戰，我們認為，老窖在戰略上需要強調針對性與銳利性，在產業鏈上需要滿足規模化與結構化，唯有規模化才能滿足全產業鏈價值需要;唯有結構化，才能夠實現瀘州老窖中國濃香型白酒核心戰略定位。

　　瀘州老窖是白酒黃金十年成長最為穩健，也是可持續性發展最好的白酒企業，而瀘州老窖全產業鏈陰謀更是讓業界感受到集團與股份公司龐大的戰略企圖與雄心勃勃商業目標。其一，瀘州老窖發展戰略真正做到了從“農田”到“餐桌”。目前，中國白酒行業有兩個企業十分重視糧食生產與管理，一個是醬香鼻祖---貴州茅臺，其貴州遵義紅高粱生產基地有力地保證高端醬香酒品質;一個是濃香鼻祖---瀘州老窖，其川南瀘州糯米高粱對確保老窖高端酒品質提供原料支持。老窖的全產業鏈絕對不是做做樣子，而是實實在在的戰略行動，其瀘州老窖紅高粱現代農業有限公司真正將白酒產業鏈源頭做實，做深，做透，對白酒百億軍團具備很好示范作用;其二，借助政府打造中國白酒金三角戰略機遇期，瀘州老窖力推中國白酒最大產能基地建設。公司通過行政的、品牌的，金融的等綜合性手段，在四川瀘州構建了一個極其龐大的釀造平臺，而正因為有這樣超級釀造平臺，使得瀘州被稱為“中國酒谷”，因此，無論是釀造規模，還是釀酒品質，瀘州才是真正意義上“冠領全球”。我們看白酒釀造規模不能僅僅看企業自身釀造能力，更要看到產區板塊釀造能力，瀘州老窖大釀造格局對于企業作為濃香霸主地位起到重要推動作用;其三，瀘州老窖品牌戰略相當具有粘性與擴張性，其雙品牌戰略，雙國寶窖池，雙核動力等等均顯示出老窖極其豐富品牌資產與活躍的品牌塑造專業經驗。最近5—6年時間里，瀘州老窖的品牌戰略與品牌塑造能力均有大幅度提升，無論是其打造的春季品牌盛典，還是其借助大眾媒體所塑造的活躍品牌形象;無論是結構化品牌戰略，還是多品牌戰略構建，均顯示十分高超專業水準，瀘州老窖作為獨立品牌性白酒公司其戰略地位毋庸置疑;其四，活躍商業模式使得瀘州老窖商業成就斐然。瀘州老窖旗下擁有多少商貿性質公司?集團公司與股份公司累計數量上不會少于20家，瀘州老窖商貿系統活躍對于構建集團與股份公司新增長點，實現白酒領域有效擴張起到了巨大推動作用，同時，這些商貿公司出現也一定意義上化解了國有機制帶來的制度性障礙，極大地調動了團隊能動力;其五，自營零售終端與社會化零售終端經營，兩手抓兩手硬。瀘州老窖可能是較早意識到零售終端未來發展商業價值白酒巨頭，其類超市零售與專賣店模式很早就已經規模化推出，比較遺憾是，老窖在專賣零售上缺少定力，一定意義上削弱了自營零售終端市場影響力。

　　瀘州老窖全產鏈戰略同樣存在著天然缺陷。其一，受限于股份公司規模過小，瀘州老窖全產鏈戰略顯得捉襟見肘。目前來看，股份公司作為產業鏈最重要動力引擎規模僅僅過百億元，其產業帶動功能很難發揮!對于股份公司來說，可能更加需要重視做大規模努力，使得股份公司龍頭功能凸顯;其二，瀘州老窖全產業鏈缺少聯動戰略規劃，產業鏈成員戰略定位也不夠清晰，需要瀘州老窖制定更加縝密的產業鏈戰略規劃。對于瀘州老窖來說，由于產業鏈涉及到兩個經營主體，一個是股份公司，另外一個是集團公司，導致老窖在構建全產業鏈戰略中受到潛在制肘，老窖需要平衡好集團公司與股份公司關系，在尊重上市公司規則前提下制定更加精準的成員產業鏈企業戰略定位;其三，全產業鏈屬于長線戰略，也是一個應該有政府來完成部分戰略功能的價值鏈體系，而不單純應該由瀘州老窖這樣一家公司來承載，特別是瀘州老窖有一些產業鏈屬于低附加值鏈條，無論是現在還是未來都很難給集團公司與股份公司帶來高贏利性，因此，瀘州老窖可能需要一個更加貼合現實的階段性戰略，不能為產業鏈戰略所蒙蔽。做產業鏈并不是一件很容易事情，老窖的產業鏈涉及到種糧、釀酒、包裝、品牌、貿易、零售、消費者、大商業等等諸多環節，而股份公司區區百億規模很難帶動如此龐大產業鏈成員，老窖不應該成為政府唯一的發動機，老窖應該在階段性聚焦核心競爭力，打造老窖濃香王者地位。

　　戰略，是支撐一個企業快速發展的根基，對一個企業發展往往形成長期性影響，也一定程度上左右企業在戰術方向上選擇;戰略無所謂好壞，關鍵是與企業自身資源與比較優勢向匹配，因此，戰略需要前瞻性，但也需要具備一定可實施性。面對濃香型競爭風起云涌，三大濃香巨頭在戰略上出現某種程度的趨同性，如五糧液與洋河均出現了區域性并購;如五糧液、洋河、瀘州老窖從過去價格性分層性競爭走向了價格高度交叉性競爭;如，三大濃香巨頭商業模式上出現趨同性等等。實際上，三大濃香巨頭資源環境并不一樣，理應在戰略上有所區隔，五糧液在戰略上并不存在多大問題，關鍵是戰略落地能力需要提高;洋河在戰略上更加銳利，其戰略具備前瞻性與攻擊性，是目前白酒行業比較成熟戰略體系;瀘州老窖戰略受政府影響更大一些，其商業目標過于龐大，瀘州老窖在戰略上可能需要做減法，增加戰略對于現實品牌與營銷指導作用，使得戰略更具備競爭性;三大濃香巨頭不同戰略選擇才能給這場濃香大戰帶來產業價值。面對三大濃香白酒巨頭逐步走向戰略驅動，其品牌與營銷之間競爭將更加激烈，更加尖銳。