2007年5月，軒尼詩開始對酒廠進行全新規劃，將原有產品線全部從市場撤了下來，已經簽訂的合同全部停止，此前文君酒廠有二三十個不同品種，基本定位在參與中低端。“如果要把文君變成高端品牌的話，我們就不應該再去花精力去做有銷量但是對品牌價值沒有幫助的事情。”葉偉才說。

　　“以前的文君只做單糧和三糧酒，每年3000噸的樣子，但職工的數量卻遠遠超過需要。光是鍋爐車間，就有20多個人管一個爐。”朱萱說，軒尼詩接手后，文君酒便開始精簡人力。2008年9月，投資近600萬元燃氣鍋爐房竣工，現在酒廠只需要五六個人便可以保障鍋爐順利運行，但生產線上技術工人的保有率是100%。

　　“過去生產車間每天釀出來的酒只分兩個等級，現在則要分成五至六個等級，分得如此精細是為了更好地實行分段、分類的儲存，更有利于酒體風格的設計。”葉偉才說。有趣的是，在后面的酒廠，工人們依然說著地道的川話，但在酒廠前面的行政大樓里，員工們已習慣使用英文，“Lily，麻煩幫我遞一下那個黃色的file。”

　　除此以外，在渠道營銷方面，目前運作文君酒的團隊與軒尼詩是同一班人馬。跟一般白酒走經銷商渠道不同，餐飲和政務、團體是文君酒最重要的渠道，其中政務、團體占了總銷售的7成，餐飲占3成，零售則只在高端商超。

　　葉偉才堅信，餐飲是消費者把酒瓶打開喝到肚子里的一個重要現場，“在這個現場，我們才可以跟消費者有個更深入的溝通，而不是看到廣告或者跟你說了半天，連酒的味道都聞不到的感覺。”劍南春始終認為，經銷商對于白酒運營至關重要，但無奈說服不了大股東軒尼詩。至今，文君酒也僅在上海軒尼詩營銷團隊的勢力范圍內“嶄露頭角”。

　　葉偉才透露，除廣東市場外，軒尼詩下一步將計劃擴展到福建、江蘇和浙江地區，同時，借助軒尼詩在海外銷售網絡，在完成對香港、新加坡、日本、韓國等亞太區主要國家和地區免稅店的進駐基礎上，擴展至澳大利亞等其他環太平洋(601099,股吧)周邊地區。

　　“很多事情都在同一個時間內產生，在修房子的時候酒瓶設計就開始了，酒瓶設計好了，又要向供應商展現酒瓶的風格形態，并找到愿意接受我們報價的供應商。”接手文君的頭兩年，葉偉才足足瘦了20多斤。

　　于是，很多人問葉偉才，難道重新涉足一個新的酒種會比老本行來得劃算么？葉偉才只笑不語，但一位資深白酒業內人士一語道破了其中因由“老外很清楚，在中國甜酒是怎么都撼不動白酒的地位的。”

　　據前瞻資訊調研顯示，2010年，國內白酒市場銷售收入達到2421.62億元，同比增長31.01%，約占酒類總體消費市場的58.48%，以絕對的市場優勢領先于啤酒和葡萄酒。

　　由于受到自然條件等限制，軒尼詩的香檳、干邑白蘭地，甚至是蘇格蘭的單一麥芽威士忌，產量都有限，洋酒巨頭希望可以進入一些新的范疇，以增加集團的收益。

　　軒尼詩今年一季報顯示，第一季度公司銷售額上漲20% ，達7.62億歐元，其中增長驅動力主要來自美國及亞洲市場。“高端或超高端白酒一年在中國就有幾百萬箱，我們覺得白酒有一個更大的空間。”葉偉才說。