1977年，“文革”結束后的第一年。為了扭轉茅臺酒廠的被動局面，省委、省政府決定調時任中共仁懷縣委書記、縣長周高廉出任茅臺酒廠黨委書記、廠長。周高廉的出現預示著茅臺命運的又一次轉折。
　　
　　當日的周高廉是帶著省里的“死命令”來的：必須完成當年生產任務。
　　
　　但擺在眼前的現實是，自1962年起，茅臺酒廠已經連續15年沒能完成國家下達的生產任務和銷售計劃，連續16年虧損達444萬元。
　　
　　而周高廉到任時，距1978年新年鐘聲敲響僅4個月時間。
　　
　　周高廉回憶當年剛上任時看到的情形：
　　
　　廠里豬圈林立，污水遍地。生產車間隨處可見蜘蛛網、垃圾，生產缺乏激情，知識分子靠邊站，內部管理混亂……
　　
　　與那時期的所有國企一樣，遭遇十年浩劫，讓生產管理幾乎陷于停頓，該抓的工作千頭萬緒。
　　
　　好在周高廉的目標非常明確。
　　
　　他與新的領導班子達成共識，提出“說了算，定了干，遇到困難都不變”，大戰100天，全面完成國家計劃，并提出了一個響亮的口號：建“大慶”式企業。
　　
　　雷厲風行的一系列工作旋即展開，有如注入一針“強心劑”。
　　
　　面對三年自然災害中，工人為解決肚皮問題興建的300多間豬圈，周高廉一聲令下：“撤”。那讓現代人無法想象的豬圈林立、污水遍地的場景頓時煙消云散。
　　
　　此后又在車間班組推行文明生產，大大改善了企業面貌。
　　
　　環境整治只是表象，如何點燃生產激情才是要解決的根本問題。
　　
　　廠里迅速重新啟動在“文革”中陷于停頓的三車間建設，在“大慶”精神激勵下，大戰20天，在最短時間內投產。
　　
　　周高廉回憶說，他到任時，生產任務僅完成了400噸，而國家下達的任務是750噸。4個月過去，國營茅臺酒廠實現了建廠以來的“三個歷史性突破”：1977年，茅臺酒產量突破生產計劃，完成了763噸；銷售完成了387噸，是建廠以來最好的一年；結束了連續15年沒有完成國家生產和銷售計劃的歷史；虧損下降到16年來的最低水平2萬元。
　　
　　第二年，一聲春雷喚醒沉睡的中國。1978年，黨的十一屆三中全會召開，正式確立了改革開放的國策。
　　
　　春潮席卷而來。

　　周高廉與廠領導班子商議后，一個大膽的決策出爐了：打破“大鍋飯”，在廠里實行經濟責任制，讓職工多勞多得，同時厲行節約，實現企業增產增效。要知道，在當時的中國，是否恢復企業獎金制度還是一個很有爭議的話題。
　　
　　那一年，一些新鮮名詞開始在茅臺酒廠干部職工口中流傳——三級核算制、五定、四包、一獎。
　　
　　在生產車間實行的“五定”包括：定產量、定質量、定周期、定人員、定費用。“四包”則是包工資、包崗位津貼、包高溫補貼、包夜餐補貼。
　　
　　在包裝車間則實行“一獎”——節約獎，內容包括了計分計獎、超額獎勵。
　　
　　在現實收益刺激下，職工的積極性一下子爆發出來。
　　
　　1978年，成為茅臺發展新篇章的元年。
　　
　　當年產量首次突破千噸大關，結束連續16年虧損，實現盈利6.5萬元。職工敲鑼打鼓地歡慶“勝利”。
　　
　　1979年，茅臺酒廠再度雙喜臨門，先是被貴州省委、省政府授予“大慶式企業”稱號，又榮獲國家最高質量獎——金獎。
　　
　　周高廉回憶起當年獲金獎的一些細節，頗耐人尋味。1979年獲金獎的茅臺酒是國家評獎部門直接從市場上抽查的，沒有任何“運作”的可能。周高廉也是接到省里通知，才知道茅臺酒得了國家最高質量獎。
　　
　　為后人所不知的是，作為勾兌茅臺酒最重要的醬香型酒在周高廉到茅臺酒廠上任時，在年產量中所占比例不足8%。周高廉看到這一致命生產“缺陷”，明確醬香型酒為重中之重，立馬調整產品結構，把醬香型酒所占生產比例大幅提高到了14%左右。直到今天，“14%”一直是茅臺酒廠始終堅持的一個生產標準。而茅臺酒的新酒合格率也逐年上升，1977年為87%，1982年則達到96.5%。所以才有了市場抽查獲金獎的這一出經典故事。
　　
　　周高廉的一系列舉措實施下來，茅臺酒廠的整個企業面貌徹底改觀。到1982年時，茅臺酒產量達1186噸，較1977年增長55%，實現盈利228萬元，是1978年的30多倍。職工收入也從1977年的513元，升至1982年的883元。
　　
　　從周高廉執掌茅臺開始，茅臺的發展曲線就開始一路上揚，再也沒有出現虧損的局面。