戰(zhàn)略簡(jiǎn)介
速度戰(zhàn)略速度戰(zhàn)略，這不再是一個(gè)大魚吃小魚的時(shí)代了，而就快魚吃慢魚的時(shí)代，速度度意味著市場(chǎng)份額、利潤(rùn)、意味著公司在新進(jìn)市場(chǎng)的影響力和說(shuō)話權(quán)。優(yōu)秀公司加快速度的方式是，組織結(jié)構(gòu)扁平化，加速溝通與決策，完善開發(fā)/生產(chǎn)流程，加快生產(chǎn)速，加強(qiáng)危機(jī)感，學(xué)習(xí)新的開發(fā)及生產(chǎn)技術(shù)，不斷溝通，營(yíng)造成速度文化。
速度的商業(yè)價(jià)值
時(shí)間因素在這個(gè)快節(jié)奏的社會(huì)中已經(jīng)變的越來(lái)越重要，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中時(shí)間的價(jià)值更是明顯。時(shí)間成本已經(jīng)成為了消費(fèi)者消費(fèi)過(guò)程中很重要的價(jià)值參考因素。比如人們常抱怨等公車、購(gòu)物結(jié)帳所浪費(fèi)的時(shí)間或送貨遲遲不到等，卻很少抱怨商品的價(jià)格。如今快餐及快餐式的各種生活方式也體現(xiàn)出了人們對(duì)時(shí)間觀念的重視。今天的企業(yè)應(yīng)該把時(shí)間成本當(dāng)作商品總成本的一部分，并且是很重要的一部分，進(jìn)行整體思考。通過(guò)降低消費(fèi)者的時(shí)間成本以提高商品總體價(jià)值，還可以通過(guò)優(yōu)化時(shí)間達(dá)到增強(qiáng)管理質(zhì)量、提高生產(chǎn)等目的，而減少時(shí)間成本的最好方法就是提高速度。
在減少消費(fèi)者時(shí)間成本方面可以畫一張描述消費(fèi)者消費(fèi)過(guò)程的消費(fèi)行為流程圖：將消費(fèi)者從產(chǎn)生購(gòu)買思想到購(gòu)買結(jié)束的每個(gè)步驟按照順序和花費(fèi)的時(shí)間成本排列，這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程圖中很多步驟是浪費(fèi)時(shí)間的，甚至是多余的，消費(fèi)者有意識(shí)或無(wú)意識(shí)排斥的。這些環(huán)節(jié)消耗了顧客不必要的時(shí)間成本，如果可以優(yōu)化這些環(huán)節(jié)，提高速度，就可以為顧客創(chuàng)造出更多的價(jià)值。如某超市為了不讓顧客結(jié)帳時(shí)等待太久，便建立了同等規(guī)模超市兩倍數(shù)量的結(jié)算臺(tái)，雖然這樣增加了經(jīng)營(yíng)成本，但所獲得的營(yíng)收卻高出成本的幾百倍，并且為消費(fèi)者留下了最便利的超市的口碑。如果顧客購(gòu)買了家具后，所購(gòu)買的家具能比顧客更早的送到府上，也會(huì)大大提高顧客的滿意度。麥當(dāng)勞以秒為計(jì)算單位的快餐提供速度使消費(fèi)者感受到了高質(zhì)量的服務(wù)，速度成為麥當(dāng)勞成功的最主要因素之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，超市提高補(bǔ)貨的速度，可增加4.7%的銷售可能。互連網(wǎng)的快速與便捷也催生了電子商務(wù)及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的爆炸式發(fā)展，如易貝的網(wǎng)絡(luò)交易額一年可以過(guò)百億。
應(yīng)用領(lǐng)域
一、服務(wù)領(lǐng)域
速度戰(zhàn)略服務(wù)型企業(yè)可以從兩個(gè)方面減少或變相減少消費(fèi)者的時(shí)間成本，首先是如上面所說(shuō)的，優(yōu)化顧客的購(gòu)買流程，削減不必要甚至修改必要的流程。其次，在無(wú)法進(jìn)一步優(yōu)化流程時(shí)，可以巧妙地改變消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)過(guò)程中時(shí)間的觀念，如在消費(fèi)等待過(guò)程中為其提供可消磨時(shí)間或吸引眼球的副產(chǎn)品、服務(wù)等，比如等車時(shí)候車室所播放的電視節(jié)目、點(diǎn)餐等待時(shí)提供的音樂(lè)或雜志等。筆者曾經(jīng)為一家醫(yī)院做整體策劃時(shí)就導(dǎo)入了“消滅讓患者心煩的等待時(shí)間”這一理念，主要內(nèi)容包括為等待的患者設(shè)置更舒適的候診環(huán)境，編輯了一本固定出版，以介紹本院為主，傳達(dá)健康信息，休閑信息的DM雜志，讓患者在舒適環(huán)境中輕松閱讀，獲得感興趣資訊的過(guò)程中不知不覺(jué)地完成候診。因醫(yī)院的特殊性，總是會(huì)給患者一種緊張與壓迫的感覺(jué)，建議其導(dǎo)入播放舒緩輕松的音樂(lè)及以優(yōu)美的自然環(huán)境為主題的電視節(jié)目，化解了患者等待時(shí)的焦慮與不安，得到了超乎想象的好評(píng)。
二、生產(chǎn)領(lǐng)域
很多人認(rèn)為商業(yè)中優(yōu)化時(shí)間，提高速度的概念只適合服務(wù)型企業(yè)及產(chǎn)品，但事實(shí)并非如此，生產(chǎn)型企業(yè)也可以通過(guò)提升速度來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。日本豐田汽車公司為了提高生產(chǎn)速度，開發(fā)出能搭配不同模具的生產(chǎn)機(jī)器，達(dá)到了可快速更換生產(chǎn)線的目的，因此可以迅速根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行生產(chǎn)，其零庫(kù)存計(jì)劃也是建立在時(shí)間的最優(yōu)化配置的基礎(chǔ)之上的。試想，如果顧客訂購(gòu)一輛汽車，卻幾個(gè)月都拿不到車，豐田還能維持其最驕傲的零庫(kù)存計(jì)劃嗎？企業(yè)提高生產(chǎn)速度可以快速對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)及提供更新、更好的產(chǎn)品或服務(wù)。三星電子將開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間大大縮短，在對(duì)手還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候就已經(jīng)擁有了大片市場(chǎng)。海爾家電推出了小小神童洗衣機(jī)，因?yàn)槭謺充N所以仿冒者眾多，海爾通過(guò)快速研發(fā)，生產(chǎn)換代產(chǎn)品，使仿冒者無(wú)法跟上新品開發(fā)的速度，打擊了仿冒者并獲得了豐厚的利潤(rùn)。
三、企業(yè)管理領(lǐng)域
即使是企業(yè)內(nèi)部管理，重視速度也是很必要的，如一家美國(guó)著名企業(yè)聘請(qǐng)?jiān)晒Ω脑焱ㄓ秒姎鈨杉易庸镜穆殬I(yè)經(jīng)理人娜黛麗為企業(yè)進(jìn)行改革，但因?yàn)檫@家公司抱殘守缺，維護(hù)個(gè)人利益的人眾多，而娜黛麗采用的又是步步為營(yíng)的改革措施，使改革進(jìn)展的速度很慢。不久，企業(yè)中一些人以改革進(jìn)展遲緩、沒(méi)有成效等理由攻擊娜黛麗，最終使改革失敗。而同期的另一家企業(yè)進(jìn)行整改時(shí)采用的就是閃電戰(zhàn)，在企業(yè)中反對(duì)勢(shì)力還沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，找到對(duì)抗方法時(shí)改革已經(jīng)取得了巨大成功，得到了上級(jí)及基層的支持，此時(shí)反對(duì)者在提出反對(duì)意見卻為時(shí)已晚，得不到其他人的支持。而企業(yè)內(nèi)部管理的速度可以直接影響外部市場(chǎng)的反應(yīng)速度。如一家制藥廠的一線人員敏銳地發(fā)覺(jué)了PPA感冒藥事件所能產(chǎn)生的商機(jī)，迅速向公司反映，可公司中反應(yīng)遲緩，周四提出的建議，待到下周一的會(huì)議上才被討論研究。在反復(fù)論證探討的會(huì)議中，早已錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)先機(jī)。
速度對(duì)一個(gè)企業(yè)而言非常重要，包括企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展都要把速度作為重要考慮因素，比如軟體與互連網(wǎng)行業(yè)，如果不把速度作為重要的戰(zhàn)略參考因素將很快被市場(chǎng)淘汰。一家網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，其戰(zhàn)略思想是準(zhǔn)備推出一款超越以往所有網(wǎng)絡(luò)游戲的完美網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品，于是潛心開發(fā)，但另一家網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)公司的戰(zhàn)略則是搶占先機(jī)，而后再不斷完善產(chǎn)品。于是在產(chǎn)品還不很成熟時(shí)即推出了產(chǎn)品，即使不十分成熟但在當(dāng)時(shí)來(lái)講也是非常有競(jìng)爭(zhēng)力的，于是擁有了大批玩家，等那家追求完美的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)公司對(duì)產(chǎn)品達(dá)到了滿意后準(zhǔn)備上市時(shí)才發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)已經(jīng)被別人占領(lǐng)，自己的游戲上市需要玩家付出高昂的轉(zhuǎn)換成本，獲得成功的機(jī)會(huì)十分渺茫，于是在消耗了大量投入后計(jì)劃破產(chǎn)。沃爾瑪通過(guò)提高商品周轉(zhuǎn)速度，使資金一年可以周轉(zhuǎn)48次，是同行的幾倍，也因此獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)很難解釋的贏利速度。
站在戰(zhàn)略的高度看速度
現(xiàn)在提倡速度制勝的觀點(diǎn)很多，快魚吃慢魚、速度為王等管理、營(yíng)銷論點(diǎn)層出不窮，但在市場(chǎng)實(shí)際應(yīng)用中，往往差強(qiáng)人意，不是創(chuàng)造不出領(lǐng)先的速度就是有了速度卻并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為價(jià)值。追求速度是正確的，尤其是對(duì)于中、小企業(yè)而言速度更是對(duì)抗規(guī)模的最佳策略，但關(guān)鍵的問(wèn)題是，很多企業(yè)多是只把對(duì)速度的追求落實(shí)到了某一個(gè)或某幾個(gè)點(diǎn)上，這樣局部的追求速度極容易受其它環(huán)節(jié)影響而失敗或成功了局部卻失敗了整體。想使速度產(chǎn)生作用和持續(xù)性，就要從戰(zhàn)略的高度來(lái)思考速度的應(yīng)用，而后管理協(xié)同，營(yíng)銷落地，這樣才具有實(shí)用性并容易獲得成功。
組織結(jié)構(gòu)
要提高企業(yè)的速度，先要弄明白是哪些東西讓企業(yè)的速度變慢了要提高企業(yè)的速度，先要弄明白是哪些東西讓企業(yè)的速度變慢了。
管理大師杜拉克說(shuō)：當(dāng)一家公司發(fā)展到員工必須佩帶“名卡”時(shí)，原先那種邊暢飲啤酒邊暢所欲言地交流的方法就不十分管用了。 企業(yè)大了，員工就會(huì)分成不同的“級(jí)別”，員工向上級(jí)匯報(bào)，上級(jí)向他的上級(jí)匯報(bào)，后者再向自己的上級(jí)匯報(bào)，本來(lái)應(yīng)該一站到達(dá)的信息被迫在一個(gè)個(gè) “驛站”停留，速度自然就變慢了。更加糟糕的是這個(gè)過(guò)程當(dāng)中信息還會(huì)有損耗。本來(lái)應(yīng)該傳到最高管理者那里的信息大多數(shù)情況都被中途攔截了。 怪不得前微軟中國(guó)區(qū)總裁高群耀發(fā)出這樣的怨言，他說(shuō)：微軟中國(guó)的報(bào)告渠道多達(dá)七個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)這個(gè)渠道到達(dá)最高層有多遠(yuǎn)？熱情能維系多久？
高群耀作為中國(guó)區(qū)總裁還會(huì)有這樣的感受，那么一個(gè)普通的鍋爐工呢？因企業(yè)層級(jí)過(guò)多而影響溝通的典型例子莫過(guò)于韋爾奇的發(fā)現(xiàn)了：有一次他到一個(gè)制造工廠考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，監(jiān)督鍋爐操作的員工竟然被分出了4個(gè)管理層，韋爾奇把這比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像組織結(jié)構(gòu)的層次，它們都是隔離層，當(dāng)你外出并且穿了4件毛衣的時(shí)候，就很難感到外面的天氣有多冷了。
這就不難理解格蘭仕是怎樣追求速度的了：他們采取了“分裂繁殖”來(lái)防止企業(yè)變大帶來(lái)的緩慢。在一個(gè)組織還沒(méi)有變得很大的時(shí)候就把其分開成為幾個(gè)不同的部分，每個(gè)部分都可以直接和上層對(duì)接，使得管理的“金字塔”不能形成，從而形成一種自我繁殖裂變的網(wǎng)格狀結(jié)構(gòu)。
格蘭仕如此重視速度是因?yàn)樗麄兂缘竭^(guò)甜頭：早年當(dāng)他們和一個(gè)跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，對(duì)方的實(shí)力遠(yuǎn)在格蘭仕之上，但是很不幸，他們很慢：一項(xiàng)市場(chǎng)方案，要先送到香港分部審批，然后再送到美國(guó)總部審批，一來(lái)一回要兩三個(gè)月。這個(gè)弱點(diǎn)被格蘭仕抓住了，梁慶德當(dāng)機(jī)立斷，每一個(gè)半月改變一次價(jià)格策略。結(jié)果對(duì)手只能眼睜睜地看著格蘭仕進(jìn)攻，毫無(wú)招架之力，最終一敗涂地。格蘭仕由此奠定了自己微波爐霸主的地位。不止是格蘭仕的這個(gè)對(duì)手，很多跨國(guó)公司在中國(guó)表現(xiàn)不理想其實(shí)都可以歸結(jié)為“慢”。一位跨國(guó)公司前中國(guó)高管曾經(jīng)感嘆：中國(guó)區(qū)是沒(méi)有“大腦”的。如果說(shuō)中國(guó)區(qū)只有“手”和“腳”，而指揮它的“大腦”在大洋的另一邊，這個(gè)巨人的行動(dòng)能不緩慢嗎？所以這位前高管接下來(lái)的感嘆就是“朝中無(wú)人莫做官”。
這種感嘆和高群耀的心聲如出一轍，他在今年接受本刊采訪時(shí)說(shuō)：讓跨國(guó)公司的高管們拿一張紙，中間劃一條線，把每天做的事情分一下類：跟市場(chǎng)、客戶有關(guān)的事情列在左邊，跟公司內(nèi)部有關(guān)的事情列在右邊。你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人的大多數(shù)精力都是花在公司內(nèi)部的事情上，都是在公司內(nèi)部“搞七搞八”，這就是高群耀所說(shuō)的公司政治。
幸運(yùn)的是高群耀現(xiàn)在終于能把很多精力放在市場(chǎng)上，在他重歸歐特克公司之后，他和歐特克全球總裁卡羅·芭茨做了一個(gè)體制上的創(chuàng)新——成立了“中國(guó)事務(wù)委員會(huì)”，這個(gè)機(jī)構(gòu)由卡蘿·巴茨、公司COO、負(fù)責(zé)銷售的全球副總裁、亞太區(qū)一位副總裁和高群耀5人組成。每個(gè)季度都要開一次會(huì)，討論中國(guó)的情況。這意味著他領(lǐng)導(dǎo)的大中華區(qū)建立了和總部的“直通車”。
直通車的效果現(xiàn)在已經(jīng)明顯地體現(xiàn)出來(lái)，這和高群耀采取了一系列完全針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的策略有很大關(guān)系。高群耀說(shuō)：如果沒(méi)有這樣的體制，假如負(fù)責(zé)中國(guó)地區(qū)的經(jīng)理和總部負(fù)責(zé)人中間有5層，你有事情要直接和總裁講，那5個(gè)人是什么想法？而如果通過(guò)這5層上傳到了總裁那里，信息還是原來(lái)的信息嗎？如果沒(méi)有這樣的體制，你相信才來(lái)了3個(gè)月就可以做出一系列的新舉措嗎？
據(jù)說(shuō)不少跨國(guó)公司都對(duì)歐特克的“中國(guó)特別事務(wù)委員會(huì)”很感興趣，這種創(chuàng)新多大程度上可以效仿還不確定，因?yàn)楦呷阂?ldquo;朝中有人”啊——他是卡蘿·巴茨非常欣賞的人。不過(guò)那些非常希望在中國(guó)做出一番成績(jī)的跨國(guó)公司高管畢竟有了一個(gè)例子去跟總部要求更多的自主權(quán)。但是權(quán)利其實(shí)意味著責(zé)任，高群耀就說(shuō)“自主權(quán)其實(shí)是掙來(lái)的，而不是別人送給你的。”對(duì)于中國(guó)的本土公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)例子同樣具有啟發(fā)性——體制上的創(chuàng)新釋放的生產(chǎn)力是多么巨大：去年歐特克在中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)?cè)龇^(guò)了50%，徹底改變了高群耀上任之前歐特克業(yè)績(jī)?cè)谥袊?guó)徘徊不前的狀況。高群耀前不久也因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色，升任亞洲最大發(fā)展中地區(qū)總裁。
體制文化
速度的加快只是改革體制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的嗎？如果不去探究什么是和這體制相配套的就貿(mào)然行動(dòng)，無(wú)疑只是學(xué)“表面功夫”，效果也就可想而知。福特公司長(zhǎng)期以來(lái)只有一個(gè)高層管理人員：亨利·福特——管理結(jié)構(gòu)夠“扁平”了吧——但這卻導(dǎo)致了福特公司后來(lái)的衰敗和幾近崩潰，這種結(jié)構(gòu)的背后是福特對(duì)管理人員的不信任。
速度戰(zhàn)略任何一個(gè) “速度”的背后都有一個(gè)“速度文化”，格蘭仕的梁氏父子都喜歡寫信，給基層員工寫、給管理人員寫、給商業(yè)伙伴寫。還有格蘭仕堅(jiān)持了多年的早餐會(huì)：每月有兩個(gè)星期一，分管各條線的副總、總裁助理一邊吃早餐，一邊匯報(bào)近期工作，這種溝通簡(jiǎn)單而有效。還有格蘭仕的“危機(jī)管理”，梁慶德說(shuō)：“格蘭仕成功最為銳利的武器就是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行危機(jī)管理，這種危機(jī)意識(shí)不是‘居安思危’，而是‘居危思危’。格蘭仕從來(lái)都沒(méi)有處于過(guò)‘安全地帶’，一直都是停留在‘危險(xiǎn)區(qū)域’。”——如果你內(nèi)心中看到危機(jī)正在后面追趕你，如果行動(dòng)慢了就會(huì)被淹沒(méi)，你還會(huì)慢嗎？
同樣，如果卡蘿·巴茨和高群耀只是成立了“中國(guó)特別事務(wù)委員會(huì)”，一年只開兩次會(huì)，這個(gè)委員會(huì)恐怕也會(huì)漸漸名存實(shí)亡。卡蘿·巴茨是怎么做的呢？歐特克總部的人隨身都掛著一個(gè)牌子，上面寫著公司的四個(gè)目標(biāo)，其中一個(gè)就是“我們要在中國(guó)成功”。在高群耀的提議下，公司美國(guó)總部每年設(shè)立了一個(gè)“中國(guó)日”，這一天總部大樓里全是中國(guó)的裝飾，大廳里還有一個(gè)兩層樓高的佛像，總部的人這一天全吃中餐，在中國(guó)工作的人穿唐裝，從CEO往下數(shù)的80位高層這一天都要聽中國(guó)發(fā)生了什么事情。其實(shí)所有這樣大張旗鼓的行為都是要制造一種氣氛，高群耀說(shuō)：甚至要有意放大這件事情的重要性。目的是什么？就是要讓官僚體制中的其他人注意到這件事，新體制才會(huì)發(fā)揮作用，而不是被現(xiàn)有的管理體制淹沒(méi)。
戰(zhàn)略要點(diǎn)
一旦無(wú)法掌控節(jié)奏，速度就變成可怕的東西。試想一部沒(méi)有剎車和方向盤的快車會(huì)開到哪里去？中國(guó)很多風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)都是這樣呼嘯著沖到深淵里去的。
速度戰(zhàn)略被稱作以光速前進(jìn)的陳天橋很注意把握節(jié)奏。他說(shuō)：“游戲行業(yè)快魚吃慢魚，速度很重要。很多時(shí)候我們來(lái)不及做整合，就要先把位置占了。連續(xù)的快速收購(gòu)當(dāng)然在考驗(yàn)我們的資源整合能力，但我們強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)該先把握在位優(yōu)勢(shì)，而后圖謀資源整合。搶占了制高點(diǎn)，然后再精耕細(xì)作。”他曾透露他的發(fā)財(cái)秘籍：一是專注，第二就是節(jié)奏。他說(shuō)：非常高明的企業(yè)家，他對(duì)節(jié)奏的控制應(yīng)該是非常出色的。盛大的現(xiàn)在是節(jié)奏把握的成功，盛大未來(lái)的成敗也在于是否能把握好節(jié)奏。
“占位置”是企業(yè)需要速度的重要原因。如家酒店的前任總裁季琦說(shuō)：城市中心的地塊資源極其有限，只有快速占領(lǐng)區(qū)位優(yōu)勢(shì)，才能占得先機(jī)。 然而當(dāng)快速擴(kuò)張到一定階段，如家放慢了腳步，這是節(jié)奏的要求。如家創(chuàng)立之初，為了迅速占位，曾經(jīng)同時(shí)采用直營(yíng)店、特許經(jīng)營(yíng)、管理合同以及市場(chǎng)聯(lián)盟四種方式全面出擊。現(xiàn)任總裁孫堅(jiān)上任之后，明確表示如家兩年內(nèi)以發(fā)展直營(yíng)店為主，暫緩特許加盟，另外兩種基本上完全放棄。“就像將拳頭暫收回來(lái)，是為了更有力的出擊。”
格蘭仕空調(diào)市場(chǎng)總監(jiān)趙為民說(shuō)：有時(shí)候?yàn)榱丝欤€必須要放慢速度。格蘭仕如果多元化，擴(kuò)張的速度會(huì)很快，但這會(huì)破壞節(jié)奏。格蘭仕是在花了10年功夫把微波爐做到霸主地位非常穩(wěn)固之后才在空調(diào)領(lǐng)域全力出擊的。格蘭仕提出要“系統(tǒng)制勝”，實(shí)際上和原來(lái)說(shuō)的“保持陣形”是一樣的道理，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)要和古羅馬軍團(tuán)作戰(zhàn)一樣，強(qiáng)調(diào)快，但同時(shí)要保持陣形，才有戰(zhàn)斗力。
應(yīng)用實(shí)例
1998年，海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，海爾案例震動(dòng)了世界一流的工商管理學(xué)府。 海爾進(jìn)入哈佛MBA課堂的案例名為“海爾文化激活休克魚”，講的是1995年7月海爾兼并原青島紅星電器廠的成功實(shí)踐。
張瑞敏說(shuō)：“紅星電器原來(lái)是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被我們兼并的時(shí)候凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損是兩億五千萬(wàn)元。 海爾集團(tuán)成為被正式寫入哈佛案例的第一個(gè)中國(guó)企業(yè)兼并后我們只派了三個(gè)人去。人還是原來(lái)的人，設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備，兼并第一個(gè)月當(dāng)月虧損七百萬(wàn)元，第二個(gè)月減虧，第三個(gè)月減虧，到第四個(gè)月盈利一百萬(wàn)元。為什么呢？靠的是我們利用企業(yè)文化貫徹組織創(chuàng)新的結(jié)果！”
海爾為什么用這種方式兼并企業(yè)，張瑞敏解釋說(shuō)：從國(guó)際上講兼并分成三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本的作用時(shí)，是快魚吃慢魚：微軟起家并不早，但它始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過(guò)一些老牌電腦公司；到20世紀(jì)90年代則是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音兼并麥道就是這種情況。對(duì)中國(guó)而言，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，快魚也不可能吃慢魚，鯊魚更不能吃掉鯊魚。在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但由于經(jīng)營(yíng)不善、管理不行落到市場(chǎng)后面的企業(yè)。一旦形成一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)，很快就能重新站起來(lái)。海爾擅長(zhǎng)的恰恰就是管理和開拓市場(chǎng)，這就找到了結(jié)合點(diǎn)。
每一個(gè)企業(yè)都能吃到休克魚嗎？宗慶后經(jīng)常講到一個(gè)本田戰(zhàn)勝雅馬哈的故事。1981年，日本摩托車行業(yè)的本田和雅馬哈之間爆發(fā)了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)——雅馬哈宣稱要取代本田成為全球最大的摩托車生產(chǎn)廠商，而本田則毫不示弱，立即應(yīng)戰(zhàn)：“要徹底打敗雅馬哈”。
大戰(zhàn)伊始，雙方各投入了60多種型號(hào)的摩托車。在隨后的18個(gè)月中，本田推出了113種型號(hào)，且每種型號(hào)新穎別致、功能先進(jìn)；而雅馬哈只推出了37種型號(hào)，且技術(shù)落后，與本田相比相形見絀。到1983年，雅馬哈的滯銷產(chǎn)品堆積如山，存貨期超過(guò)12個(gè)月。最后，雅馬哈宣布投降，總裁 Eguchi說(shuō)：“是我們要求結(jié)束本哈大戰(zhàn)的，我們失敗了。”本田贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利靠的不是削價(jià)大傾銷和鋪天蓋地的廣告，盡管它也做了這一切，其成功的奧秘是頻率極高的產(chǎn)品更新速度和對(duì)消費(fèi)者需求的快速回應(yīng)，從而把雅馬哈淹沒(méi)在新型產(chǎn)品的汪洋之中。
本田的勝利說(shuō)明，在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不再是一個(gè)公司吃掉另一個(gè)公司，而是動(dòng)作快的公司趕超動(dòng)作慢的公司，做得好的公司趕超做得差的公司。這是因?yàn)椋词故亲鳛?ldquo;休克魚”類型的企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，已經(jīng)基本不復(fù)存在了，他們要么被淘汰，要么被激活、正在成為一條鯊魚。現(xiàn)在的游戲規(guī)則更清楚地表明，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再局限于誰(shuí)吃掉誰(shuí)的問(wèn)題，而是比誰(shuí)的速度快。速度快的魚能搶先搶到最好的資源，獲得最好的回報(bào)。而那些動(dòng)作慢的魚則會(huì)慢慢餓死。 競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入全新的時(shí)代，企業(yè)過(guò)去贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式，如成本、質(zhì)量、技術(shù)等等，很難再取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，代之而起的是一種不斷變化的贏得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的全新方式——充分利用速度這一戰(zhàn)略武器，在競(jìng)爭(zhēng)中對(duì)市場(chǎng)作出快速反應(yīng)。
娃哈哈在“速度”概念上實(shí)行最徹底的就是營(yíng)銷的速度娃哈哈在“速度”概念上實(shí)行最徹底的就是營(yíng)銷的速度，宗慶后經(jīng)常自豪地對(duì)別人說(shuō)，他可以在最短的時(shí)間，在新疆、西藏這樣的地方迅速將娃哈哈的產(chǎn)品鋪貨到位。 更重要的是，通過(guò)十余年的市場(chǎng)摔打，娃哈哈不僅僅局限于營(yíng)銷速度，已經(jīng)摸索出了一整套以速度為核心的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，這套“宗氏兵法”的核心，萬(wàn)變不離其“宗”。 這個(gè)宗，就是基于市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。正是這種能力，使娃哈哈不僅在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，超越了一個(gè)又一個(gè)對(duì)手。而且，憑借這種戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力，娃哈哈第一次和“兩樂(lè)”等跨國(guó)企業(yè)站在了同一條起跑線上，成為飲料食品行業(yè)中第一個(gè)初步具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè)。 娃哈哈一直堅(jiān)持的一個(gè)原則就是：娃哈哈不做則已，要做就做最好。
如果產(chǎn)品還沒(méi)有做到行業(yè)的前幾名，一定要加快速度追趕。如果做不到比對(duì)手的速度還快，可能永遠(yuǎn)都追趕不上了。 而不能進(jìn)入前幾名的企業(yè)，注定要被對(duì)手淘汰。 背后確實(shí)站著一個(gè)肢體強(qiáng)壯、轉(zhuǎn)動(dòng)靈活的“戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器”：這就是娃哈哈高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系，尤其表現(xiàn)在營(yíng)銷上，可以用“速度”這兩個(gè)字來(lái)提煉娃哈哈的營(yíng)銷特色。 現(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地100萬(wàn)家零售店，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。這是一個(gè)甚至令可口可樂(lè)和百事可樂(lè)這樣的對(duì)手都敬畏的網(wǎng)絡(luò)，也是從一開始就傾注心血最多所在。
宗慶后認(rèn)為，日本企業(yè)當(dāng)年的競(jìng)爭(zhēng)法寶是全面的質(zhì)量管理，而今天美國(guó)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶則是速度。不僅小企業(yè)有天然的速度優(yōu)勢(shì)，大企業(yè)也拼命追求速度，沒(méi)有速度，規(guī)模就是障礙，有了速度，規(guī)模就是更大的力量。GE前CEO韋爾奇對(duì)業(yè)務(wù)部門講，“The　first　 important　thing　is　to　be　the　first.（第一重要的是做第一）”，他要求他們快速地跑出去，加快起跑的速度。
當(dāng)杰克·韋爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時(shí)，他采用的公司戰(zhàn)略主要是利用“速度”概念——數(shù)一數(shù)二法則，重構(gòu)公司的多元化業(yè)務(wù)組合。他向通用電氣公司各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們提出了一個(gè)挑戰(zhàn)：成為他們各自行業(yè)中的第一或第二，如果做不到，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就必須找到一種確定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并且能將之轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則就將面臨被剝離的命運(yùn)。
到1990年，通用電氣成為一個(gè)大不相同的公司。在韋爾奇的推動(dòng)下，通用電氣剝離了價(jià)值90億美元的業(yè)務(wù)——電視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、小器械、采礦業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)芯片，并花了240億美元以購(gòu)并新業(yè)務(wù)，最出名的有RCA，ROPER（主要生產(chǎn)器械，最大顧客群是老年人）和 KidderPeabody（一家華爾街投資銀行公司）。從內(nèi)部來(lái)看，許多較小的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)被置于較大的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的指導(dǎo)之下，但是重要的是，在 1989年，通用電氣14個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中的12個(gè)在美國(guó)和全球都位于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。（公司的金融服務(wù)和通訊單元所服務(wù)的市場(chǎng)過(guò)于分散，無(wú)法進(jìn)行排名）。
在90年代，將多數(shù)衰弱的業(yè)務(wù)剝離掉并將現(xiàn)存業(yè)務(wù)建設(shè)成領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者以后，韋爾奇采取措施大大促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高，減少了通用電氣的官員數(shù)量。韋爾奇認(rèn)為通用電氣要想繼續(xù)在全球市場(chǎng)獲得成功，公司必須致力于每個(gè)業(yè)務(wù)單元的持續(xù)的成本削減，通過(guò)減少各種官僚主義的程序縮短對(duì)變化的市場(chǎng)條件的反應(yīng)時(shí)間，通過(guò)縮短時(shí)間使企業(yè)獲得發(fā)展加快速度，從而大大提高各業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場(chǎng)資本總額。
杰克·韋爾奇對(duì)于通用的速度哲學(xué)有一個(gè)形象的比喻：大象也要學(xué)會(huì)奔跑。
宗慶后認(rèn)為，企業(yè)追求速度，在戰(zhàn)術(shù)層面上意味著要用信息技術(shù)改造價(jià)值鏈，用速度實(shí)現(xiàn)成本的有效性；在戰(zhàn)略規(guī)劃的層面上意味著企業(yè)要在執(zhí)行過(guò)程中制定戰(zhàn)略，而不是先訂戰(zhàn)略后執(zhí)行；而在對(duì)質(zhì)量的理解上，以速度為中心的質(zhì)量觀強(qiáng)調(diào)要從靜態(tài)質(zhì)量走向動(dòng)態(tài)質(zhì)量，認(rèn)為對(duì)質(zhì)量的持續(xù)改善比質(zhì)量本身更重要。
滿足顧客需要已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，現(xiàn)在要的是更快地滿足顧客需要。 速度戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于壓縮過(guò)程所需要的時(shí)間——制造過(guò)程、批發(fā)過(guò)程和銷售過(guò)程等。表現(xiàn)在制造業(yè)，首先且關(guān)鍵是要壓縮開發(fā)、制造、銷售或服務(wù)的時(shí)間，尤其是推出新產(chǎn)品的時(shí)間。這體現(xiàn)在每件事情上：從接受訂單到制造產(chǎn)品和發(fā)貨、回答客戶提問(wèn)，以及努力使開發(fā)周期壓縮。據(jù)有關(guān)研究，從生產(chǎn)到將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，有效過(guò)程用去的時(shí)間不到實(shí)際花費(fèi)時(shí)間的5％，其余95％的時(shí)間都沒(méi)有增值。這些無(wú)效時(shí)間正好為時(shí)間戰(zhàn)略的實(shí)施提供了挖潛的廣闊空間。因而其實(shí)施的基本思路是：增加增值的時(shí)間，縮短不增值的時(shí)間。實(shí)際上，壓縮時(shí)間就意味著加速資產(chǎn)流轉(zhuǎn)、提高產(chǎn)量、增強(qiáng)機(jī)動(dòng)性和滿足消費(fèi)者需要的能力。
作為戰(zhàn)略武器，速度與資金、生產(chǎn)率、質(zhì)量、甚至創(chuàng)新同等重要。速度戰(zhàn)略是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的下一個(gè)源泉，不僅能降低成本，而且有助于拓寬產(chǎn)品系列，覆蓋更大范圍的市場(chǎng)，從而閃電般包抄動(dòng)作遲緩的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。速度已成為競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。資源競(jìng)爭(zhēng)已被發(fā)展速度的競(jìng)爭(zhēng)所代替。因此，了解全球市場(chǎng)和技術(shù)突破的不斷變化并為企業(yè)所用，不斷提高自身對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)的反應(yīng)速度，就變得非常重要。 有鑒于此，許多世界性跨國(guó)公司越來(lái)越重視時(shí)間戰(zhàn)略在其經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用。據(jù)美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，美國(guó)200家正在進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的大公司中，有28％的公司將縮短各個(gè)過(guò)程的周期作為主要目標(biāo)，只有23％的公司將降低成本視為頭號(hào)目標(biāo)。
娃哈哈高度集權(quán)的統(tǒng)一管理模式、分布細(xì)密的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)，都為了實(shí)現(xiàn)“速度制勝”。速度制勝的含義是，企業(yè)的決策要快，這就要求企業(yè)建立一種扁平化的、層級(jí)較少的管理體系；企業(yè)的創(chuàng)新速度要快，這就要求企業(yè)建立一套靈敏的市場(chǎng)快速反應(yīng)系統(tǒng)；企業(yè)的制造速度要快，這要求企業(yè)規(guī)模制造的水平要高；企業(yè)的銷售速度要快，這要求企業(yè)建立一套快速的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
速度跟上了，假設(shè)原來(lái)1小時(shí)的效益是1元，現(xiàn)在變成了2元、4元，規(guī)模效益就體現(xiàn)出來(lái)了，而且快速的企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)使企業(yè)及員工的注意力更集中、潛能也更容易發(fā)揮。
宗慶后認(rèn)為，實(shí)施速度戰(zhàn)略，不是僅僅為了追求“快”，相反，必須始終牢記兩個(gè)重要原則：一是實(shí)施速度制勝的消費(fèi)者導(dǎo)向；二是“快速反應(yīng)”必須符合行業(yè)規(guī)律以及企業(yè)自身的具體情況。
所謂消費(fèi)者導(dǎo)向，是指在強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的同時(shí)，切記“僅僅快是不夠的”，要避免將速度當(dāng)作惟一重要的任務(wù)。在追求速度的同時(shí)還需要消費(fèi)者導(dǎo)向，如果沒(méi)有人買你的產(chǎn)品，再快也無(wú)濟(jì)于事。實(shí)際上，速度戰(zhàn)略要求“要快，還要好，以滿足消費(fèi)者為中心”。如果快捷就是手忙腳亂，肯定不會(huì)有好結(jié)果。所以，必須做到既快又方向準(zhǔn)確、方式對(duì)頭，在快速的同時(shí)始終堅(jiān)持質(zhì)量意識(shí)，滿足消費(fèi)者的需要。
不同的行業(yè)和企業(yè)有不同的速度要求，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的快速程度要適應(yīng)行業(yè)特有的特征和發(fā)展規(guī)律以及自身的適應(yīng)性，即在快速的同時(shí)還要謹(jǐn)記“量體裁衣”的道理，贊成不要盲目追求無(wú)規(guī)則的快速。三株、巨人、秦池等企業(yè)就是因?yàn)檫^(guò)去速度太快而導(dǎo)致企業(yè)崩潰。
在宗慶后看來(lái)，企業(yè)過(guò)去奉行的是“想好了再跑”，而在今天必須要做到的是“邊跑邊想”、“邊做邊改”，這就是宗慶后為什么有時(shí)候憑感覺(jué)做事的直接原因。市場(chǎng)變化太快了，如果你坐下來(lái)去想，搞一搞不痛不癢的研究，研究出來(lái)的結(jié)果已早不適應(yīng)又已變化了的市場(chǎng)，所以在關(guān)鍵時(shí)刻作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就要敢于出招、勇于出招。
速度戰(zhàn)略三星的速度戰(zhàn)略
三星自1999以來(lái)收入增長(zhǎng)了一倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)了20倍，他們采用的戰(zhàn)略極為少見。60歲的三星首席執(zhí)行官尹鐘龍表示：“為了趕上早起的鳥，我們?cè)诔鮿?chuàng)技術(shù)的商品化方面一定要做到最快。”
盡管跨國(guó)公司努力控制數(shù)碼時(shí)代，但是速度使三星等亞洲企業(yè)走在了數(shù)碼時(shí)代的前沿。日本在視頻游戲領(lǐng)域正喪失領(lǐng)先，但是，新加坡以外的亞洲各國(guó)都在建立生物技術(shù)中心，印度正迅速成為研究中心，臺(tái)灣在芯片領(lǐng)域正迅速趕上。不過(guò)，沒(méi)有一家公司能預(yù)計(jì)到或真正取得三星這么巨大的成績(jī)。
數(shù)碼時(shí)代的角逐牽涉到了很多領(lǐng)域的企業(yè)。消費(fèi)電子企業(yè)正在與軟件巨頭聯(lián)合，戴爾等計(jì)算機(jī)品牌正在生產(chǎn)電視，使自己成為消費(fèi)電子企業(yè)。動(dòng)作緩慢的企業(yè)要卷土重來(lái)，柯達(dá)要努力趕上數(shù)碼相機(jī)的熱潮，摩托羅拉曾經(jīng)由于三星等企業(yè)在手機(jī)上添加數(shù)碼配件而失去了市場(chǎng)份額。Gartner分析師多諾萬(wàn)表示：“三星看到了數(shù)碼時(shí)代的來(lái)臨，五年前三星在想法上已經(jīng)領(lǐng)先了。”
三星生產(chǎn)數(shù)碼時(shí)代的基礎(chǔ)產(chǎn)品，如芯片、顯示屏等，因此，三星能向所有企業(yè)出售產(chǎn)品，而不必在主要設(shè)備或標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)爭(zhēng)奪。索尼則在與微軟和諾基亞爭(zhēng)奪知識(shí)產(chǎn)權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的控制權(quán)，努力推出重要的應(yīng)用，但是這些努力還沒(méi)有使他們?cè)跀?shù)碼時(shí)代取得安全的地位。三星等待其它企業(yè)開發(fā)技術(shù)，然后進(jìn)行修改，最終以最快的速度推出多種產(chǎn)品。尹鐘龍表示，速度是所有易過(guò)期商品的關(guān)鍵，如壽司和手機(jī)，他說(shuō)：“無(wú)論多么昂貴的魚過(guò)了一兩天都很便宜，庫(kù)存對(duì)生魚片商店和數(shù)碼產(chǎn)業(yè)都是有害的，速度就是一切。”
這種模式適合當(dāng)今輕快的商業(yè)周期。三星沒(méi)有發(fā)明第一部手機(jī)，但是制造了最多品種的手機(jī)，每年高達(dá)100種，而諾基亞只有二十多種。三星并不是MP3和數(shù)碼相機(jī)內(nèi)的閃存的先驅(qū)，這屬于東芝，但是三星現(xiàn)在統(tǒng)治著這一市場(chǎng)。三星沒(méi)有像高通那樣開發(fā)出CDMA技術(shù)，但是三星使這一標(biāo)準(zhǔn)在亞洲商品化。
因此，三星在利潤(rùn)和市值上超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼。亞洲廉價(jià)制造商的崛起使得新產(chǎn)品能以較低的價(jià)格大量銷售，而且會(huì)被更新的產(chǎn)品迅速取代，三星是這一時(shí)代的王者，Interbrand認(rèn)為三星是全球發(fā)展最迅速的品牌。
三星的崛起要追溯到九十年代中期。三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙要使三星從第二級(jí)的制造商提升到第一級(jí)的品牌。為了改善產(chǎn)品質(zhì)量，一些抱怨多的產(chǎn)品被放在了企業(yè)大廳里，手機(jī)部門負(fù)責(zé)人李基泰由于15000部次品手機(jī)受到了批評(píng)。當(dāng)亞洲金融危機(jī)在1997年來(lái)臨時(shí)，三星已經(jīng)開始了改革，關(guān)閉了32種不盈利的業(yè)務(wù)并裁員40%，但是沒(méi)有削減研發(fā)投資，并抓住機(jī)會(huì)在半導(dǎo)體、液晶顯示屏等有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)增加研發(fā)預(yù)算。全球經(jīng)濟(jì)的改善使得數(shù)碼商品的價(jià)格回升，三星的生產(chǎn)能力和質(zhì)量都能滿足需要，今年的利潤(rùn)預(yù)計(jì)將達(dá)到120億美元。
三星三星有近四分之一的雇員是研究人員，他們不斷推出新的數(shù)碼產(chǎn)品。風(fēng)險(xiǎn)投資家保羅-韋斯表示，三星在去年的消費(fèi)電子大展上表明“韓國(guó)人將統(tǒng)治地球”。他推崇三星的達(dá)爾文主義企業(yè)文化。三星鼓勵(lì)半導(dǎo)體、電信、數(shù)碼媒體和平面顯示屏這四個(gè)主要部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，這鼓勵(lì)了創(chuàng)新，數(shù)碼相機(jī)部門和錄像機(jī)部門最近的競(jìng)爭(zhēng)就誕生了DuoCam，它結(jié)合了兩種產(chǎn)品的特點(diǎn)。四大部門的負(fù)責(zé)人都超過(guò)了50歲，并且在爭(zhēng)奪公司首席執(zhí)行官職位，一名高級(jí)管理人員說(shuō)：“我們的多元化并不總是意味著協(xié)作，很多時(shí)候這是血腥的對(duì)抗。”
三星在水原的五層樓研究中心是主戰(zhàn)場(chǎng)，它被稱為“VIP中心”，里面有最好的工程師、設(shè)計(jì)人員和英銷人員。三星聘用了1500多名博士，博士們可以有自己的意見，但是創(chuàng)新一定要使用，三星副總裁ParkSeungSoo表示：“我們要使數(shù)碼技術(shù)商品化。這意味著要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。”因此，手機(jī)和冰箱的設(shè)計(jì)人員被鼓勵(lì)采用相同的零件，2002年，三星推出了30000種新產(chǎn)品，兩年前是18000種，但是零部件數(shù)目是一種的，都是67000種，這節(jié)約了大量成本。
但是也有懷疑者。三星的主要利潤(rùn)來(lái)自液晶顯示屏等產(chǎn)品，其利潤(rùn)率已經(jīng)開始下滑，主要是由于中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，與索尼一樣，三星要為質(zhì)量索取高價(jià)越來(lái)越難了。一些專家認(rèn)為，三星將被更廉價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過(guò)，除非他們能改變戰(zhàn)略。
操作實(shí)務(wù)
在當(dāng)今的市場(chǎng)上，欲速不一定則不達(dá)。反應(yīng)遲緩的企業(yè)所做的決策更容易給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。為了贏得速度，企業(yè)需要實(shí)施三步驟戰(zhàn)略。
微軟曾以前所未有的速度贏得市場(chǎng)。那是一個(gè)大多數(shù)經(jīng)理人不敢嘗試的做法--把尚未完善的產(chǎn)品投放到市場(chǎng)，讓客戶來(lái)發(fā)現(xiàn)、舉報(bào)產(chǎn)品的缺點(diǎn)。盡管許多客戶因微軟產(chǎn)品早期版本不完善而不敢試用，但微軟作為市場(chǎng)進(jìn)入的領(lǐng)先者所獲得的優(yōu)勢(shì)卻足以抵消其早期喪失的客戶。
缺少微軟那種優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)是不太愿意把不完善的產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。然而，速度卻至關(guān)重要。企業(yè)需要嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的程序，快速生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品。為了獲得速度，首先，企業(yè)不能將計(jì)劃與實(shí)施分開。其次，企業(yè)還要做得快。企業(yè)必須將戰(zhàn)略制定分權(quán)到業(yè)務(wù)層，讓業(yè)務(wù)層的經(jīng)理在沒(méi)有重要員工和資源可咨詢的情況下就能快速、出色地完成任務(wù)。
戰(zhàn)略速度有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，它有利于企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)作，可把產(chǎn)品、資金和勞動(dòng)力從價(jià)格便宜的地方轉(zhuǎn)移到昂貴的地方。其次，它有利于企業(yè)發(fā)揮協(xié)同作用，把從不同途徑獲得的概念整合，創(chuàng)造出一個(gè)新的想法。
遵從速度這一新戰(zhàn)略意味著要拋棄現(xiàn)有的習(xí)慣。許多企業(yè)的運(yùn)作方式反映了一種古代軍事模式--把戰(zhàn)略的制訂與實(shí)施分割開來(lái)。總裁是制定謀略的將軍，經(jīng)理相當(dāng)于少校，負(fù)責(zé)分配任務(wù)，而員工就是來(lái)執(zhí)行任務(wù)的士兵。戰(zhàn)略就這樣由最高層規(guī)定，一層層地傳達(dá)下來(lái)，再由最底層執(zhí)行。
在今天快速發(fā)展的時(shí)代里，這種體系會(huì)使企業(yè)反應(yīng)遲鈍，按部就班，信息閉塞。因此，企業(yè)常常是計(jì)劃那些無(wú)法實(shí)施的事，而實(shí)施那些沒(méi)有計(jì)劃的事。
同步運(yùn)作
因此，一個(gè)能將戰(zhàn)略的制定與實(shí)施結(jié)合起來(lái)的制度就很必要了。換句話說(shuō)，就是需要一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而不是因要產(chǎn)生績(jī)效才偶爾作調(diào)整；需要能反映整個(gè)企業(yè)的想法，而不只是少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)的想法。
要滿足這個(gè)需求，需要一個(gè)三步驟戰(zhàn)略來(lái)獲得速度：尋找機(jī)會(huì)、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)地位。這個(gè)戰(zhàn)略確保不斷變化的全球商業(yè)機(jī)會(huì)得到發(fā)現(xiàn)、辨認(rèn)和評(píng)估，以及把行動(dòng)與資源配置到最有價(jià)值的商機(jī)上（尋找機(jī)會(huì)）；企業(yè)的自身能力得到發(fā)展，并確立戰(zhàn)略定位（形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）；企業(yè)價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)（占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)地位）。
尋找機(jī)會(huì)需要能預(yù)見21世紀(jì)商業(yè)的新需求。近年來(lái)賺大錢的企業(yè)大多數(shù)是那些能預(yù)見到未來(lái)，特別是預(yù)見到市場(chǎng)變化，并能充分利用機(jī)會(huì)的企業(yè)。比如：美國(guó)調(diào)制解調(diào)器制造商Robotics公司不顧許多專家的意見，認(rèn)為調(diào)制解調(diào)器將被衛(wèi)星或基于電纜的通訊設(shè)備所代替，而是在20世紀(jì)90年代初大量投資新技術(shù)并購(gòu)買了許多競(jìng)爭(zhēng)者的公司。隨后，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用就開始爆炸性增長(zhǎng)。Robotics公司在向消費(fèi)者和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商銷售調(diào)制解調(diào)器上就比其它任何一家公司都處于更有利的地位，并最后在高增長(zhǎng)、高收益率的美國(guó)市場(chǎng)上獲得了80%的市場(chǎng)占有率。
預(yù)測(cè)未來(lái)同樣也意味著要對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整所產(chǎn)生的非傳統(tǒng)行業(yè)的機(jī)會(huì)進(jìn)行估計(jì)。Enron是普通行業(yè)里一個(gè)精明的企業(yè)家，他把煤氣輸送的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成與金融相關(guān)的新業(yè)務(wù)。Denny‘s是美國(guó)快餐行業(yè)的眾多企業(yè)之一，因較早進(jìn)入日本市場(chǎng)，才能夠在當(dāng)時(shí)快餐還被認(rèn)為是新異事物的日本市場(chǎng)上逐漸建立并占據(jù)統(tǒng)治地位。
知識(shí)共享
蘋果機(jī)為了獲取最豐厚的利潤(rùn)，企業(yè)必須通過(guò)考慮潛在機(jī)會(huì)的內(nèi)在聯(lián)系性來(lái)選擇符合自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。這需要企業(yè)在眾多商業(yè)機(jī)會(huì)中創(chuàng)造有利的氛圍。比如說(shuō)聯(lián)盟，特別是與政府和當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)合作，可讓企業(yè)獲得一些有價(jià)值的渠道，否則，企業(yè)是很難獲得這種優(yōu)勢(shì)的。也可通過(guò)聯(lián)合主要的供應(yīng)商或消費(fèi)者作為聯(lián)盟伙伴來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻。還可通過(guò)一對(duì)一的行銷方式來(lái)支持高度定向的銷售、促銷活動(dòng)，及保持消費(fèi)者忠誠(chéng)度活動(dòng)。
企業(yè)必須為鼓勵(lì)知識(shí)共享這一天的到來(lái)做好準(zhǔn)備。那些敞開知識(shí)大門的企業(yè)將比那些知識(shí)內(nèi)用的企業(yè)進(jìn)步得更快。蘋果電腦公司就是一個(gè)很好的例子。
制造基于互聯(lián)網(wǎng)電話的CIDCO公司的首席執(zhí)行官DanEilers認(rèn)為，蘋果電腦失敗的教育性在于其不能抓住Macintosh計(jì)算機(jī)（蘋果機(jī)）一直享用的領(lǐng)先10年的技術(shù)。“最好的技術(shù)不一定是常勝將軍，伙伴關(guān)系和商業(yè)模式與擁有最好的產(chǎn)品同等重要，甚至是更重要。”
Eilers注意到，Macintosh在出版業(yè)中能保持地位是因?yàn)樘O果電腦與圖片軟件生產(chǎn)商諸如Adobe，Aldus和Quark都建立了強(qiáng)大的伙伴關(guān)系。但是，Eilers也指出，蘋果電腦并沒(méi)有通過(guò)把操作系統(tǒng)授權(quán)給生產(chǎn)商或允許操作系統(tǒng)在英特爾微處理器上使用來(lái)擴(kuò)大其影響力。
企業(yè)怎樣才能保證它在開拓一個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)上所花費(fèi)的時(shí)間，精力和資源沒(méi)有白費(fèi)，沒(méi)有將投資回報(bào)讓給對(duì)手呢？?jī)r(jià)值實(shí)現(xiàn)不是輕易就落在創(chuàng)新者手里的。速度戰(zhàn)略的最后一個(gè)步驟是獲取利潤(rùn)，這包括在不損害未來(lái)利益的基礎(chǔ)上盡可能地獲得價(jià)值。微軟公司就是這樣做的。它在DOS產(chǎn)品還沒(méi)完全獲得最大收益之前，拖延下一代新產(chǎn)品的開發(fā)，但這個(gè)時(shí)間段掌握得恰到好處，因此又不會(huì)影響下一代產(chǎn)品Windows投放市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。
在一個(gè)持續(xù)變化的世界里，平衡價(jià)值的獲取和技術(shù)的創(chuàng)新既困難又至關(guān)重要。太多企業(yè)未能走好這最后一步，確保獲得產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)的全部潛在價(jià)值。為了充分獲得企業(yè)所應(yīng)得的，企業(yè)必須要敢于同別人建立伙伴關(guān)系，即使那個(gè)行業(yè)是從來(lái)沒(méi)人合作過(guò)的。
關(guān)注機(jī)會(huì)
Sun公司是眾多知名大企業(yè)中采用三步驟戰(zhàn)略的企業(yè)之一。1994年1月，Sun公司應(yīng)挪威奧斯陸的一些電腦工程師之邀，協(xié)助建設(shè)一個(gè)非官方的冬季奧運(yùn)會(huì)網(wǎng)站。當(dāng)時(shí)Sun只運(yùn)去了一個(gè)工作站，就把該網(wǎng)站建起來(lái)了。
該網(wǎng)站很簡(jiǎn)單，只有一些賽事報(bào)道和一些低質(zhì)量的圖片，但卻引起了轟動(dòng)。奧斯陸工作組構(gòu)建了互聯(lián)網(wǎng)上首個(gè)體育網(wǎng)站之一，Sun的標(biāo)志也醒目的出現(xiàn)在該網(wǎng)站上。然而，在接到當(dāng)時(shí)奧運(yùn)會(huì)的官方贊助商IBM公司的抗議后，Sun的標(biāo)志才被取下。但Sun公司隨后很快就復(fù)制了一個(gè)同樣的、自己的網(wǎng)站，并通過(guò)電子郵件邀請(qǐng)全世界的人來(lái)訪問(wèn)。結(jié)果證明這一舉措非常成功。
這很好地印證了——實(shí)施三步驟戰(zhàn)略是企業(yè)在全球市場(chǎng)獲得成功的關(guān)鍵所在。
尋找機(jī)會(huì)：Sun從互聯(lián)網(wǎng)中找到了機(jī)會(huì)，通過(guò)向中型企業(yè)提供服務(wù)器來(lái)挑戰(zhàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：Sun挑戰(zhàn)英特爾和微軟的編程語(yǔ)言，使計(jì)算機(jī)能夠發(fā)掘出互聯(lián)網(wǎng)的全部潛力。Sun通過(guò)大量的公關(guān)活動(dòng)和市場(chǎng)宣傳把產(chǎn)品投放到市場(chǎng)上，并使公司能吸引到眾多有實(shí)力的聯(lián)盟合作伙伴。
占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)地位：Sun公司成功的獲得優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位并獲得豐厚利潤(rùn)，此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)也已經(jīng)開始不斷的淘汰其它競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。
由尋找機(jī)會(huì)、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)地位這三個(gè)步驟組成的戰(zhàn)略過(guò)程需要組織進(jìn)行重組。企業(yè)要將戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)滲透到業(yè)務(wù)層，及建立聯(lián)盟伙伴關(guān)系來(lái)整合資源。在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)需要快速反應(yīng)和更多分權(quán)才能繁榮發(fā)展。戰(zhàn)略制定必須從制訂者和執(zhí)行者分離的狀態(tài)，轉(zhuǎn)化成組織各層次都參與的連續(xù)過(guò)程。