系統(tǒng)戰(zhàn)略概述 　　系統(tǒng)戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，主要是通過系統(tǒng)戰(zhàn)略思維方法來推進(jìn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，從而贏得企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略僅僅是開始的第一步，而如何執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略則是最關(guān)鍵、最艱巨的一步。曾有位學(xué)者提到：成功的企業(yè)，20%靠戰(zhàn)略，60%靠企業(yè)各級(jí)管理者的執(zhí)行力，其余看運(yùn)氣因素。所以中國企業(yè)紛紛認(rèn)識(shí)到執(zhí)行的重要性。
建立系統(tǒng)戰(zhàn)略的思維 　　企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識(shí)，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型， 即從項(xiàng)目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維，從開辟新的利潤增長點(diǎn)的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項(xiàng)目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動(dòng)融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)。我們認(rèn)為戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)在五個(gè)方面：
形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn); 正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力； 優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源； 把握投資方向； 基于戰(zhàn)略競爭力的內(nèi)生資源與能力上．進(jìn)行系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。 　　這五個(gè)方面．最重要的是第一個(gè)，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。有了正確的思路，才會(huì)有正確的出路。當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點(diǎn)有兩種，一種是日本觀點(diǎn)，一種是美國觀點(diǎn)。日本的觀點(diǎn)是行行出狀元，不管外部怎樣，不進(jìn)行行業(yè)分析，只管自己做好．傾向于企業(yè)自身能力的研究。典型的是本田汽車，它做汽車時(shí)．汽車業(yè)的格 局已經(jīng)形成了，但它認(rèn)為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車．我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的．即首先要選擇一個(gè)有前途的行業(yè)，認(rèn)為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。
　　企業(yè)目前是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。我們認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略競爭力，既要著眼于外部對行業(yè)進(jìn)行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。當(dāng)前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型? 這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因。
　　1.在內(nèi)部原因方面，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱
　　改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個(gè)人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功．中國企業(yè)如果不跨越這四個(gè)門檻．是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維， 對市場環(huán)境變化有充分的認(rèn)識(shí)。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識(shí)，比如深圳華為任正非撰寫的 “華為的冬天”一文．張瑞敏提出的“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰” 的理念．海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
　　2.在外部原因方面．企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需
　　首先,企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進(jìn)入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略．必須進(jìn)行戰(zhàn)略思考、定位。
　　其次,戰(zhàn)略來源于競爭．來源于消費(fèi)者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費(fèi)者的選擇和忠誠。這些來自企業(yè)外部的挑 戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源．發(fā)現(xiàn)和做實(shí)新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。
系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行 　　1、制定企業(yè)戰(zhàn)略
　　制定企業(yè)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，沒有制定戰(zhàn)略，何來執(zhí)行戰(zhàn)略。有人說戰(zhàn)略好比是企業(yè)的航標(biāo)和指路燈，它指引著企業(yè)向正確的方向運(yùn)作。如果沒有制定戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略制定不夠清晰，那么企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作就沒有一個(gè)明確的指導(dǎo)方向，就難以形成滿足市場需求、獲取競爭優(yōu)勢、達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
　　實(shí)際上，戰(zhàn)略的制定是對現(xiàn)實(shí)和未來的外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營所做出積極而明確的企業(yè)決策。企業(yè)本身的目標(biāo)體系包括遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，所以為達(dá)到企業(yè)雙重目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略也需要分為遠(yuǎn)期和近期兩種不同戰(zhàn)略體系。因此企業(yè)戰(zhàn)略既有適應(yīng)性，同時(shí)又具有前瞻性的?？偠灾贫☉?zhàn)略實(shí)際是就是公司的管理者在環(huán)境不斷變化及公司內(nèi)外各種情況不斷顯現(xiàn)并對公司運(yùn)營施加影響的過程中持續(xù)規(guī)劃和再規(guī)劃的演進(jìn)過程。
　　企業(yè)之所以取得成功，很大程度上源于該企業(yè)制定的戰(zhàn)略符合企業(yè)的發(fā)展。愛華公司的成功就能說明這一點(diǎn)。1986年，正是愛華公司最不景氣的時(shí)候，鈴木從索尼公司到了愛華公司（索尼擁有愛華公開上市股份的50.7%）出任總經(jīng)理，他上任后采取的第一個(gè)措施就是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個(gè)，并把剩余兩家中的一家作為獨(dú)立的子公司分離出來，將其生產(chǎn)從日本轉(zhuǎn)移到愛華設(shè)在新加坡的生產(chǎn)基地，同時(shí)在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。當(dāng)時(shí)新加坡和馬來西亞的工資水平分別是日本的65%和 10%左右。這一戰(zhàn)略的實(shí)施大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)了與同類產(chǎn)品的競爭力。而此時(shí)，愛華公司的大多數(shù)競爭對手對此甚至連想都沒想過。愛華的成功并不在于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而是因?yàn)橹朴啿?shí)施了正確的戰(zhàn)略。所以制定符合企業(yè)自身的戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)戰(zhàn)略的重要的第一步。
　　2、建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)
　　企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要特征之一是適應(yīng)性。其強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織能運(yùn)用已占有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化，這種適應(yīng)是一種極為復(fù)雜的動(dòng)態(tài)調(diào)整過程，要求企業(yè)一方面能加強(qiáng)內(nèi)部管理，另一方面能不斷推出有效的組織結(jié)構(gòu)。也就是企業(yè)要建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)。
　　建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織支持系統(tǒng)主要包括三方面的內(nèi)容：
　　第一，正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)模式；
　　第二，通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
　　第三，為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
　　神州數(shù)碼控股有限公司成立于2000年，是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一。神州數(shù)碼目前不僅是國內(nèi)第一的IT產(chǎn)品分銷商，同時(shí)也是國內(nèi)最大的專業(yè)系統(tǒng)集成商和知名的全線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商。
　　其下屬的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部主要以代理分銷國外知名品牌的IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主，是國內(nèi)最大的通用信息產(chǎn)品分銷服務(wù)商。本著“分銷是一種服務(wù)”的思想，通用本部2004年充分實(shí)施復(fù)合化策略，以領(lǐng)域?yàn)橹骶€進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)合，將原有業(yè)務(wù)部門整合為八大事業(yè)部，分別為筆記本事業(yè)部、投影機(jī)事業(yè)部、PC事業(yè)部、外設(shè)事業(yè)部、服務(wù)器及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)部、套件事業(yè)部、消費(fèi)電子事業(yè)部及零售事業(yè)部。在此基礎(chǔ)上，通用本部制定了2004年戰(zhàn)略發(fā)展策略：通過組織結(jié)構(gòu)變革首先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品按領(lǐng)域復(fù)合,逐步過渡到銷售隊(duì)伍復(fù)合，最終實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合；實(shí)施快速產(chǎn)品擴(kuò)張策略；建立B2B供貨服務(wù)模式，進(jìn)一步釋放E-BRIDGE能量，建立低成本競爭優(yōu)勢。上述神州數(shù)碼的組織結(jié)構(gòu)變革一方面是順應(yīng)國內(nèi)日益激烈的IT行業(yè)競爭環(huán)境，另一方面也是對自身經(jīng)營管理的調(diào)整和完善。通過上述的組織架構(gòu)的變革，實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼在國內(nèi)家用電腦市場占據(jù)一席之地的戰(zhàn)略構(gòu)想。