決策方法
(1)當(dāng)企業(yè)以增加盈利作為其定價目標(biāo)時，應(yīng)采用最大盈利定價法，此時應(yīng)以最大盈利作為其決策的目標(biāo)函數(shù)；
(2)當(dāng)企業(yè)以擴(kuò)大銷售額及提高市場占有率為目標(biāo)時，應(yīng)采取較低價格定價法，此時應(yīng)以銷售額或市場占有率作為其決策的目標(biāo)函數(shù)。
決定因素
影響不銹鋼企業(yè)的生產(chǎn)和定價決策決定戰(zhàn)略性定價的因素錯綜復(fù)雜，其中，最關(guān)鍵的是四個因素：競爭態(tài)勢、品牌、銷量或利潤目標(biāo)、生命周期。在這四類因素之外，還有一些因素能夠影響定價，但是他們居于相對次要、戰(zhàn)術(shù)性的地位。
1.競爭態(tài)勢
競爭態(tài)勢對定價有巨大影響。小企業(yè)、弱勢企業(yè)沒有資本特立獨(dú)行，大企業(yè)、強(qiáng)勢企業(yè)也沒有能力特立獨(dú)行，所有企業(yè)都受制于整個競爭態(tài)勢，他們必須考慮動態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比，然后才能找到正確的定價戰(zhàn)略。
(1).市場領(lǐng)先者
市場領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價戰(zhàn)略是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)一方面要設(shè)法應(yīng)對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)，另一方面還要提防行業(yè)外新進(jìn)入者的威脅。如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)能夠充分利用定價戰(zhàn)略，既能使競爭對手找不到趕超的機(jī)會，又可以阻止新的競爭對手進(jìn)入這個行業(yè)。
可口可樂在進(jìn)入中國市場以后一直采用滲透定價法，以低價格迅速占領(lǐng)市場，等到百事可樂公司進(jìn)入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費(fèi)者，所以百事可樂在進(jìn)入中國市場10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在。
這種策略的特征是在自己處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位時，主動降低價格，壓縮競爭對手興風(fēng)作浪的空間，從而保證自己盈利。當(dāng)自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟(jì)而無法盈利。
此外，還有一種定價戰(zhàn)略是通過降低價格，減少行業(yè)投資價值，提高市場進(jìn)入壁壘，使行業(yè)外的企業(yè)沒有興趣進(jìn)入本行業(yè)，從而維持本企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。如果行業(yè)外企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入這樣的行業(yè)，就會有非常大的經(jīng)營風(fēng)險，由于規(guī)模上不來而無法盈利。在中國，格蘭仕公司是這種定價戰(zhàn)略最典型的實施者。由于中國家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，再加上國有企業(yè)的退出機(jī)制不完善，競爭普遍非理性。所以，格蘭仕為了避免自己與那些非理性的企業(yè)一起死亡，把經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰(zhàn)略，主動降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護(hù)自己安全盈利。格蘭仕以強(qiáng)硬而高調(diào)的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告任何敢于冒險投資微波爐的潛在競爭對手：如果做不到格蘭仕的規(guī)模肯定要有巨虧。格蘭仕的價格戰(zhàn)是自覺發(fā)動的，打價格戰(zhàn)的本錢很厚實：全球制造的巨大規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；打價格戰(zhàn)的理念也很明確：生存安全高于短期利潤。所以決心大，行動果斷，還能持續(xù)。由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，格蘭仕的低價格戰(zhàn)略取得了預(yù)想的成功。
如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢、壟斷性地位或者其他優(yōu)勢，有能力依靠技術(shù)優(yōu)勢、壟斷性地位或其他優(yōu)勢打敗敢于挑戰(zhàn)的競爭對手，就沒有必要采用低價格戰(zhàn)略，而應(yīng)該以高價格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)無疑是最優(yōu)秀的，同時，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶由于擔(dān)心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購買思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢，思科長期推行高定價戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產(chǎn)品高出70%，思科產(chǎn)品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達(dá)到70%左右。這么高的利潤自然而然會吸引強(qiáng)有力的公司進(jìn)入這個行業(yè)，而且非常顯然的，思科的高價格、高利潤策略為這些企業(yè)提供了現(xiàn)成的進(jìn)攻武器：低價格。戴爾公司和中國的華為公司都以低價格戰(zhàn)略蠶食思科的低端市場。現(xiàn)在的思科雖然在高端市場仍然擁有不可動搖的優(yōu)勢，仍然可以維持高價格戰(zhàn)略，但是在低端市場，思科就必須做出抉擇：是維持高價格戰(zhàn)略而喪失部分市場份額，坐等競爭對手強(qiáng)大之后再來進(jìn)攻自己的高端市場，還是以低價格戰(zhàn)略反擊競爭對手，雖然大幅喪失低端市場的利潤，但是能夠維護(hù)高端市場的長期高利潤。這就是定價戰(zhàn)略發(fā)揮作用的地位，而企業(yè)在這種時候的抉擇將決定自己和競爭對手在未來一段時期內(nèi)的命運(yùn)。
(2).挑戰(zhàn)者定價戰(zhàn)略
市場中的二線品牌或者新進(jìn)入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。因為新興的企業(yè)在總體實力不足的情況下，要從實力更強(qiáng)的競爭對手那里爭取市場份額，就是要努力打破秩序，而價格體系是現(xiàn)有秩序最主要的體現(xiàn)。
利用價格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高，或者，即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內(nèi)在原因。前面提到的戴爾和華為進(jìn)攻網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的低端市場就是這種戰(zhàn)略的體現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)為了維護(hù)既得利益，一般不會率先采取降價的手段，但是弱勢企業(yè)沒有這種顧慮，弱勢企業(yè)也不用擔(dān)心發(fā)動價格戰(zhàn)影響品牌形象。70年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低10－15%。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉(zhuǎn)而進(jìn)入微處理器領(lǐng)域，最后因禍得福。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機(jī)恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)時，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想在1995年的價格戰(zhàn)，長虹在1995年的價格戰(zhàn)，都是處于行業(yè)的拐點(diǎn)，市場的大眾化階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的市場份額第一的企業(yè)。
定價決策(3).寡頭壟斷下的定價戰(zhàn)略
寡頭市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，2－4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下，寡頭之間的競爭必然要長期化，寡頭企業(yè)之間必然要在企業(yè)經(jīng)營的整個領(lǐng)域內(nèi)展開整體性競爭，涵蓋技術(shù)、營銷、公共關(guān)系、資本運(yùn)作等多個方面，而不是僅局限于某一個方面；競爭要分出勝負(fù)，需要很長的時間，而不可能在短期內(nèi)完成。