背景
市場環境的變化是無縫營銷渠道策略得以推行的重要背景。今天，市場環境的風云變幻已經使得企業開始檢討自己的觀念，并以全局的、開放的眼光重新考察整條營銷渠道的職能，自己在渠道中扮演的角色、承擔的責任以及與其他成員的關系。
無縫營銷渠道相關書籍促成這種改變的環境壓力是：世界性的生產能力過剩造成的買方市場格局與信息、知識的迅速普及導致消費者提高了其討價還價的能力，從而加劇了產業的競爭態勢。其次，技術迅速更新，同時隨著社會化大生產的發展，沒有哪家公司可以掌握有關其生產制造的所有領域的尖端技術；一項技術也不再能夠長時間保持專有，這就意味著沒有哪家公司可以依靠壟斷某項技術而壟斷行業，保持持久的競爭優勢。再者，渠道成員的力量格局有所變化，占有大量市場份額的連鎖零售商的崛起使得制造商的利潤率一減再減，由苦心經營帶來的成本優勢被逐漸蠶食。另一方面，連鎖零售商的自有品牌和后向一體化也使得生產企業的競爭優勢黯然失色。因為與制造企業相比，零售商更靠近消費者，更能把握消費者偏好的脈搏，因此也就能比制造商花更少的代價取得獨特的優勢。　　
種種跡象表明，在現有市場環境下，要想單靠某一企業的力量來維持長久的競爭優勢已經非常困難了。企業在運用了如再造流程、核心流程再設計及跨功能團隊等方式后，組織內部的生產潛力多已被挖掘，內部生產力的提高空間已很小了，而與此同時，渠道成員之間的合作方式卻仍是雜亂無章，有頗多改善的空間。渠道成員的協作是明智的選擇。正如《經濟學家》雜志撰文指出的：“……這一股潮流的興起是基于這樣的認識：創造價值已不再是某個公司的特權，而是整條價值鏈上所有企業的職責了。”
現在許多著名的企業如P&G、DELL、杜邦等都在一定程度上實施無縫營銷戰略，在無縫營銷中，每個相關企業可視自身的具體情況采用合適的合作模式與方法，實施的基礎是對自己競爭力的信心、對合作前景的共識和彼此之間的信任。以下重點介紹P&G在中國大陸市場實行無縫營銷渠道的模式。
策略
享有“日用消費品大王”美譽的P&G公司于1998年正式進入中國大陸市場。P&G公司在中國歷時10年的成功消除了西方品牌是否能占領中國市場的疑慮。經過投資初期幾年的高投入、大虧損后，P&G在1994財政年度扭虧為盈，其銷售額以每年50%的速度遞增。據中華全國商業信息中心市場監評部1998年5月對化妝洗滌用品市場的抽樣 無縫營銷渠道調查顯示，在香皂、美容護膚品、洗發護發品等眾多市場上，P&G產品的市場占有率均名列前茅。
P&G公司在中國市場取得如此驕人的成績是與其成功的營銷策略分不開的，其中，P&G公司在渠道管理上大膽引進無縫營銷渠道策略尤為讓人刮目相看。P&G無縫營銷渠道策略主要在以下三個方面展開：　　
1.合理分工　
為避免因職能上的重復而造成的資源浪費，P&G與其渠道成員根據各自的長處確定了以下的分工，需要說明的是下表中的經銷商是指P&G在各地精心挑選的實力雄厚的批發商。他們必須符合一定規模、財務能力、商譽、銷售額、倉儲能力、運輸能力和客戶結構等指標。其中所謂客戶結構是指，侯選經銷商必須具備一個較為完善的、有一定廣度和深度的客戶網絡；網絡中應包括一定數量和一定層次的二級批發商和零售商，并且能較為完善地覆蓋一個區域市場。這一選擇標準表明P&G更重視渠道資源本身。
由此可以看出，無縫營銷渠道策略的核心是建設性的協作關系。這種建設性的協作關系是以雙方核心能力的差異性或者說互補性為基礎的。這種互補性決定了無縫營銷渠道策略創造價值的潛在空間，雙方合作才具有價值。只有當雙方各有所長時，一種比較平衡的合作伙伴關系才能確立。無縫營銷渠道可以促進渠道成員利用各自的優勢通過合理分工，各自負責擅長的渠道職能，以避免重復、無效的工作，從而降低各自的成本。這種降低成本的源泉在于相互定向的整合，而不是各自獨立的內部優化。　　
無縫營銷渠道2.IDS一體化營銷改造計劃
P&G意識到批發商、零售商等各渠道成員作為獨立的經濟實體，與P&G有著不同的經濟利益，其中不乏與P&G相悖的利益，如批發商或零售商希望能自主地決定價格，希望P&G能盡量提供信用、延長支付期等。另一方面，P&G為維護市場領導者地位，實施全方位覆蓋策略，必然會盡可能多地發展渠道成員，開拓渠道范圍。因此，如果不與渠道成員達成某種方式的合作關系，渠道發展可能失控。IDS計劃就是為適應P&G的要求而設計的合作方式。
IDS計劃是指P&G幫助經銷商進行P&G式的改造。改造后的經銷商將在與營銷有關的職能部門擁有與P&G相似的組織機構和運作方式。這樣P&G與經銷商很容易對面臨的問題達成共識，即便發生沖突，雙方的管理人員也容易溝通、解決。IDS改造計劃的步驟是：P&G內部組成一個跨部門的工作小組，小組成員來自營銷、銷售、財務、技術等各部門。IDS小組對經銷商進行診斷，找出它管理上的問題和不足，并同經銷商一起制定符合P&G標準的改造計劃。經銷商自行按照計劃進行改造，IDS小組提供各種支持。事實上，IDS小組為經銷商提供的是一種有導向性的咨詢服務。
作為P&G“無縫營銷渠道”策略的重要組成部分，IDS計劃充分體現出無縫營銷渠道成員間的合作作用并能引發整個組織層面的變革。無縫營銷渠道成員間的合作范圍一般只涉及到渠道成員之間部分職能部門的跨組織合作，而并非兩個企業整體層面上的共同運作。但值得注意的是，這種合作的成功往往需要合作者在整個組織層面上進行互動式的調整，這一方面是因為現代企業市場營銷已經越來越演變成為企業的整體營銷，有牽一發而動全身之功效；另外，無縫營銷渠道策略得以實施的基本動因在于這種策略能夠明顯地給各合作方都帶來更多的利益。　　
3.零售商教育政策　
雖然零售商拓展的職能主要由經銷商承擔，但P&G仍沒有放棄和零售商的合作，沒有放棄對他們施加影響。由于零售商的數目眾多，要對他們實施IDS改造計劃，需要耗費大量的人力、財力與物力，從表面上看未免多此一舉。但是實際上，零售商直接與消費者打交道，掌握著大量有關消費者的一手信息，且零售商的工作效率又與P&G的銷售密切相關，所以P&G決定采用教育零售商的方式來加強與零售商的聯系。P&G在各個銷售區域雇用當地人作為促銷員，他們不屬于P&G的正式員工，因此他們的收入也比正式員工稍低。他們負責定期拜訪零售商（通常每月一次）既利用P&G的促銷品向零售商宣傳P&G產品特點，傳授銷售技巧和POP陳列技巧，同時也向零售商搜集寶潔產品的消費信息，并將這些信息反饋給P&G的營銷部門。