基本內容
經銷商,顧名思義，是指，拿著錢,從企業進貨，他們買貨不是自己用，而是轉手賣出去，對于他們只是經過手，再銷售而已，他們關注的利差，而不是實際的價格。企業對他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個商是指商人，也就是一個商業單位。所以“經銷商”，一般是企業，用來說從企業拿錢進貨的商業單位的。
經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整：
一是部分經銷商開始向生產商貼牌甚至自行投資建廠生產自有品牌產品，使渠道資源效益發揮最大化；
二是部分經銷商開始進入零售領域，向渠道下游延伸，穩定并鞏固自身在市場中的地位；
三是最大化獲取優勢產品資源，以產品分擔經營成本和經營風險，追求企業經營的品類規模。遺憾的是，更多的經銷商正在成為生產商的附庸，完全被生產商“套牢”，更在終端零售商與生產商的雙重“擠壓”下困難重重，更為可怕的是經銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。
代理商、分銷商的關系
1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌;分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷;經銷商是個比較籠統的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。
2、代理商是分銷商也是經銷商，但是分銷商和經銷商不一定是代理商。分銷商和經銷商沒什么區別。
3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉站,一個制造企業將產品委托中轉站銷售.代理商是受制造企業授權在一定區域時間終端等進行銷售.經銷商類似于貿易商,自由貿易。
4、分銷商廣義上包括代理商經銷商;代理商與經銷商存在是否獲得授權.當然,代理商也有分較多性質代理.。
5、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。
6、分銷商 得到原廠授權，銷售全線產品，代表廠家處理業務經銷商 能夠在原廠拿到貨的貿易商，沒有得到原廠授權，原廠也不會返利代理商得到原廠授權，銷售部分產品，原廠會返利之類代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠(對于單個品牌存在唯一)，我們一般理解的分銷商和經銷商是整和市場資源，為客戶服務，多個點的支持！
7、主要從產品所有權上區分：經銷商對產品有所有權；代理商一般沒有所有權，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端
8、經銷商分為普通經銷商和特約經銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而后者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產品價格等方面的特別約定。分銷商介于代理商和經銷商之間。代理商是指某產品在銷售過程中由生產廠家授權在某一區域有資格銷售該產品的商家。它分為地區級、國家級、省市縣級等，又分為獨家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應的特權，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。
廠方代表
很多公司關于廠方代表的職責中寫到：對于經銷商進行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實對于經銷商用管理一詞還不能切實的表達我們的職責。應該說廠方代表對于經銷商所作的工作要圍繞：引導、協助、溝通、控制四個方面開展。臺灣人對于此的理解用“商流”一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關于“物流”的工作，即：催促經銷商將款打出來，協調公司將貨準時發至經銷商的手中，周而復始，僅此而已。而“商流”的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導經銷商如何操作產品、協助經銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便于兩者間的溝通順暢、控制經銷商操作行為等。
影響發展十大因素
1.企業價值觀
投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內IT經銷商的發展過程中。
一些銷售人員為了適應這樣的環境，會在與客戶協調、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經銷商手中越做越差的原因。
對經銷商來講，在企業管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現信譽、傳播正確價值觀的文化內涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業倒閉的時代已經一去不復返了。經銷商只有好好培育市場，企業發展才能水到渠成，省心、省力。
2.人力資源
重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家電代理商的業務員們年薪五六萬元是普遍現象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現人才流失的情況。
對于經銷商來講，產品、人才、網絡是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網絡暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
3.系統管理
國內經銷商的發展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀靠管理。經銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷管理系統，嚴格掌控執行力的連貫性、合理性、制度性、系統性。
例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規劃。
雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為制造商、下游網點提供專業服務體系，成為市場的管理者和主導者。
4.發展規劃
許多經銷商都渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？
有的代理商，可能考慮到經營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產、轎車等抵押來維持資金周轉。