方向定位
跟著大眾感覺走，可能會降低風險，也可能永無立足機會。如何從多如牛毛競爭產品脫穎而出，創造出適合自己企業發展的渠道定位，才有更好出路。
不要埋怨市場被競爭者霸占，沒有機會發掘渠道縫隙。抓住拐點，避開別人占據渠道陣地，形成自己得天獨厚的渠道堡壘，再逐步蔓延，展開正面競爭優勢。
案例：貨架上只見金莎。1984年，金莎初入香港，調研發現巧克力的銷售渠道：超級市場、百貨公司、便利店、零售攤已成為眾多巧克力品牌“血腥風雨"拼殺的主要陣地。用高額的費用進入“ 圍城"爭搶那楚楚可憐的一點貨架，何時才能“出人頭地"呢？何況當時的金莎在香港是那么的一文不值。經過一系列的調研，終于發現屈臣氏這個在當時以銷售高級化妝品、高價小禮品、配方西藥、和一些高級日用品為主的渠道。在香港50家分店中，卻沒有一家巧克力品牌進駐，抓住這個拐點渠道，使金莎巧克力遍布在屈臣氏店內的不同角落。就這樣在消費者毫無心理準備的情況，瞬時得到了震撼性的效果。在這里，金莎是消費者的全部和唯一，不論在視角的沖擊力還是心理上的影響力都得到了不同凡響的回報。
現實競爭的慘烈，使各個企業在渠道運營模式上不由花樣迭起，怎樣在傳統的銷售渠道上，創造拐點，制造“另類"，抓住屬于自己忠實客戶，讓自己的銷售渠道內涵設計與眾不同，擁有自己獨特市場力。
動感地帶里一句廣告語：我的地盤，我做主。不妨模仿一下，我的渠道，我自主。抓住一個屬于自己經營拐點渠道，利用渠道營銷中不可能被運用的、或被忽視、或者根本不屑一顧渠道模式，形成銷售的突破。
案例：“非也實業"是一個絕對另類的時裝公司，成立不到三年，業績不俗，在同行中引起關注。公司能夠快速發展，最大的營銷秘訣不是要賣得多，而是要賣得少，靠“另類營銷，限量銷售"提升了“非"牌時裝的品牌價值。現在的時裝店，采用專賣店的形式搞連鎖的已經很多了，“非"采用專賣店的形式做渠道沒有什么特別之處，令人感到特別的是專賣店之外的會員制。 “非也"公司采取專賣店加會員制的渠道銷售模式，一有新款及時通知會員，會員看款訂貨，甚至將消費者的名字都做在了衣服上，培養固定、忠誠、高質量的消費群，成為在深圳市場上異軍突起的成功品牌。 一群有錢、愛美的職場女性以時裝為話題，定期或不定期地聚在一起，成了“非也"了解市場和消費者需求的重要渠道。 “我們的消費者很集中，這就是我們采用專賣店會員制的渠道模式"， “非也"公司總經理周靜曾說。“非也"定期對消費者進行跟蹤調查，了解她們的購物習慣和對時裝的新的愛好，發布服裝資訊。“會員"成了“非也"的服裝與市場接觸的最直接的渠道。
“非也"的渠道定位，與戴爾電話銷售渠道異曲同工，把自己銷售渠道定位于窄而精，而不是寬而泛，擁有那部分屬于自己獨特消費群體。
執行定位
目前企業的營銷體系多是采用營與銷分離的組織架構，市場部與銷售部分割管理，由銷售老總或銷售副總統籌管理。　市場部與銷售部種種摩擦問題接踵不斷，造成渠道管理、執行問題也不絕于耳。導致大家時常看到市場部制定的渠道運作、管理方案，銷售部要么是不能執行，要么是不愿執行或執行難以到位。究其原因？不是市場部的操作、管理方案與市場現實問題出入過大，就是銷售部單方面意愿，渴望市場部體貼渠道管理的難處。銷售人員？主要工作就是和渠道成員打交道，做好了渠道工作等于做好了銷售工作。一旦市場部根據條條框框或者拖拖拉拉解決渠道管理問題時，特容易增加下面渠道工作的開展。其實，渠道是產品、品牌成長的助壯素，渠道強勢則品牌強勢，產品強勢。所以怎么對渠道的管理的執行定位也是渠道工作中的另一拐點。
不說現在是什么“渠道為王"“終端為王"的時代，但的確是誰擁有了渠道的發言權誰就擁有了市場的占有權。許多企業擁有著策劃部、市場部、連鎖部、稽查部等，惟獨缺少設立個渠道管理部呢？來對渠道發展方向、對渠道管理工作實施定位，根據渠道運作中的實際問題出臺靈活的解決方案呢？雖然渠道管理是作為銷售人員的一項基本管理職責和技能，但企業若擁有著專門的渠道管理部，那銷售人員的工作可能將會如虎添翼，對渠道的運作、管理的定位也將會得心應手，以短、平、快的方式解決渠道中出現的疑難雜癥，避免出現解決方案出來了，我的花兒卻已謝了。所以渠道管理的拐點就是渠道管理的執行定位。
渠道管理工作由幾個部分組成，執行對象是那些，配合怎么才合理，必須明確一個清晰的方向和方案。銷售人員是一線戰斗者，但渠道執行的方案是否偏離渠道工作開展的適合性呢？市場部體制下的渠道管理則偏向于促銷費用稽核、促銷贈品的管理、促銷活動的安排等側重于市場部的工作內容，而且多少閉門造車，或者做些瞎子點燈——白費蠟的工作，對于經銷商的管理、企業資源的安排等并不能真正做到點子上，時而形成公司資源浪費，難以于與銷售產生共鳴。　嚴重時影響銷售力的下滑，而最后的責任往往是銷售部門承擔，考核的也是銷售人員。
渠道管理的執行定位，如果沒有專門的渠道管理部，絕對不可以是銷售部門孤立運作，其他部門也要懂得銷售工作的實際性、融合性、變通性，例如渠道的規劃，經銷商的安排（其中經銷商包括連鎖客戶、零售賣場、批發渠道那塊等），資源的投放，政策的實施，活動的策劃、重點市場的經營等，必須因地制宜，不可一成不變，死死抱著佛腳不放。記得某大型企業由于連鎖客戶難以對付，成立了連鎖客戶部。這個部門的工作人員一心只為連鎖這塊服務，銷售是突飛猛進，誰知年終盤點企業整體銷售居然下滑。為什么呢？因為總部下放到分公司的資源總是有限的，許多資源多被連鎖客戶分擔，其他經銷商只能靠銷售人員低三下四的，苦苦爭取下搶得一點資源。客戶連鎖部一份份的文件下到分公司，市場人員多數只會執行總部過來的文件指示，誰會為市場、為渠道的實際情況考慮下呢？誰愿意把自己的考核分數降等呢？
渠道的建設與經營是個永遠無法取代的營銷話題。沒有強勢渠道的企業設法突破渠道局限，定位好渠道選擇方向，破立而出；擁有強勢渠道的企業定位好渠道管理的執行方向，發揮渠道優越性，走向完美。