概述
跨文化沖突英國(guó)文化人類學(xué)的奠基人愛德華·泰勒在1871年出版的《原始文化》一書中，第一次把文化作為一個(gè)中心概念提出來，并把文化的涵義系統(tǒng)表述為：“文化是一個(gè)復(fù)合整體，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及人類在社會(huì)中所獲得的一切能力與習(xí)慣。”并認(rèn)為，文化是探索人的思維和行為法則的最為適宜的主題。因此，文化是跨文化營(yíng)銷研究的切入點(diǎn)。
跨文化沖突是企業(yè)在不同文化背景下的市場(chǎng)營(yíng)銷所遇到的文化阻礙，它研究在多文化背景下，營(yíng)銷的活動(dòng)的不同特征以及如何實(shí)現(xiàn)成功的跨文化市場(chǎng)營(yíng)銷等。例如麥當(dāng)勞在全世界范圍內(nèi)提供標(biāo)準(zhǔn)化的SQVC管理模式、標(biāo)準(zhǔn)化的菜單，但仍然要根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕尘案淖兤洚a(chǎn)品形式和服務(wù)方式以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的口味和風(fēng)俗習(xí)慣。在巴西，麥當(dāng)勞供應(yīng)一種以漿果為主的飲料；在馬來西亞、新加坡和泰國(guó)供應(yīng)一種以水果為主奶酪；在澳大利亞供應(yīng)羊肉餡餅；由此可見文化差異對(duì)營(yíng)銷的影響之大。從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的角度看，在對(duì)文化的認(rèn)識(shí)上，沒有必要僅僅拘泥于“文化”這一概念本身，也沒有必要對(duì)廣義文化和狹義文化加以區(qū)分，而應(yīng)該著重研究激發(fā)人們消費(fèi)行為的文化動(dòng)機(jī)，進(jìn)而研究不同文化背景下企業(yè)營(yíng)銷可能產(chǎn)生的文化沖突和化解沖突的方法等。
根源
跨文化沖突跨文化沖突產(chǎn)生的原因有以下幾個(gè)方面：
1．信息理解的差異
不同國(guó)家語言不同、文化背景不同對(duì)同一信息的翻譯理解會(huì)產(chǎn)生差異，甚至?xí)贸鼋厝徊煌慕Y(jié)論。前些年日本有一則英文廣告“welovev.d”在美國(guó)出盡了風(fēng)頭，連車站、碼頭的廣告畫全部被揭走，實(shí)在出人意料。這則廣告中v.d，本來是錄象設(shè)備的英文縮寫，但v.d還可以是“venerealdisease”（性病）的略語，整個(gè)廣告語竟成了“我們喜歡性病”，難怪美國(guó)人要以這個(gè)廣告開玩笑了。
2．溝通形式不同
溝通是人際或群體之間交流信息的過程。不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會(huì)存在溝通障礙。例如：人們對(duì)于時(shí)間、空間事物、友誼、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等的不同認(rèn)識(shí)，造成了溝通的程度，導(dǎo)致溝通誤會(huì)，甚至演變?yōu)槲幕n突。
3．管理風(fēng)格不同
管理，對(duì)世界上大多數(shù)人來說，是一種藝術(shù)，而并非一種教條。一個(gè)精明的跨國(guó)公司的管理者不僅要具備在本土經(jīng)營(yíng)和管理公司的能力，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心進(jìn)行管理，死守教條，不知變通，勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗。在中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究中，曾將企業(yè)管理風(fēng)格分為專斷型、混合型、民主型三種。專斷型表示管理者很少征求下屬意見，採(cǎi)取個(gè)人專斷的領(lǐng)導(dǎo)方式。民主型表示管理者通過民主協(xié)商征求下級(jí)意見并取得一致的管理風(fēng)格。混合型是介于上述兩種風(fēng)格之間，是管理者在一定程度范圍內(nèi)進(jìn)行咨詢和說服，然后做出決策。實(shí)踐證明，具有專制管理特征的專斷型管理風(fēng)格，在中國(guó)要受到具有民主傾向和要求的職工的抵制。反之，混合型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，縮小了雙方的文化差異，相對(duì)容易被職工接受。
4.法律和政策意識(shí)
在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，許多發(fā)達(dá)國(guó)家法律政策比較完善，如合資企業(yè)的經(jīng)理享有較多的權(quán)利。相比之下，中國(guó)的廠長(zhǎng)、經(jīng)理受到紅頭文件，上級(jí)管理機(jī)關(guān)的約束多，這種情況也容易導(dǎo)致雙方的摩擦與沖突。
5.民族個(gè)性差異
不同的民族文化扶育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價(jià)值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范。人們往往習(xí)慣于“自我參照”（self-reference），根據(jù)自身文化的個(gè)性和價(jià)值觀念去解釋或判斷其他一切群體的行為，因而產(chǎn)生了對(duì)異文化的偏見，導(dǎo)致文化沖突。
6.思維方式上的差異
在思維方式上，一般認(rèn)為中國(guó)與西方人士也存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，一般認(rèn)為西方人士的特點(diǎn)是就事論事的象棋邏輯；中國(guó)人則是顧慮全局的圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構(gòu)筑包圍圈，盡可能多地?cái)U(kuò)展地盤；象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥，“將軍”致勝。因此，當(dāng)中方人士在商務(wù)往來中沒有開門見山，直入主題，明確提出自己的要求時(shí)，決不意味著他不是正在想方設(shè)法迫使對(duì)方滿足他的愿望。此外，一般認(rèn)為西方人士在思維方式上是團(tuán)隊(duì)取向，側(cè)重事或物的方面，忠誠(chéng)于原則和注重個(gè)人的；中國(guó)人則注重等級(jí)，側(cè)重人的方面，因時(shí)因地制宜和注重整體的。
形式
跨文化沖突1．顯型文化的沖突
即通常所說的由于表達(dá)方式（語言、神態(tài)、手勢(shì)、面目表情、舉止等）所含意義不同而引起的衝突。來自不同文化背景的行為者，相同的表達(dá)方式所含的意義不同往往也會(huì)引起沖突。
2．價(jià)值觀方面的沖突
文化與價(jià)值觀的不同會(huì)導(dǎo)致不同的管理實(shí)踐，包括組織中的評(píng)價(jià)、選擇、獎(jiǎng)懲、上下級(jí)關(guān)系、群體的行為等。在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面，中國(guó)企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，在不確定條件下不敢貿(mào)然決策，往往失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)；而西方企業(yè)家則勇于冒險(xiǎn)、敢于探索，尤其是在研製新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)、運(yùn)用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出。在對(duì)待工作成就的態(tài)度方面，中國(guó)企業(yè)缺乏靈活的激勵(lì)機(jī)制，員工缺乏工作主動(dòng)性；而西方企業(yè)員工有較大自主權(quán)，并對(duì)上級(jí)有一定建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)。在不同意見表達(dá)方式上，中方人員表達(dá)方式委婉，并喜歡背后議論，而西方則是直截了當(dāng)?shù)卣f明真相；從工作態(tài)度上看，西方員工普遍信奉拼命干活，拼命享受的價(jià)值觀。在他們看來，干活就得像干活的樣子。儘管中國(guó)人視勞動(dòng)為美德，但中方員工目前對(duì)只有通過努力工作才會(huì)得到物質(zhì)滿足的觀念認(rèn)識(shí)還不夠，表現(xiàn)出干活時(shí)缺乏主動(dòng)性，能歇就歇，能停則停，花工作時(shí)間閑聊，這些往往是外方的管理人員無法接受的。從工作方法上看，大多數(shù)中方職員比較重人倫，習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級(jí)的文件作為開展工作的依據(jù)和指南;外方人員在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來開展工作，下級(jí)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)。
3．勞動(dòng)人事方面的沖突
在企業(yè)人員的工資待遇上，中方較偏重于考慮企業(yè)人員的資歷、學(xué)歷和職稱。在工資政策上，把工資增長(zhǎng)基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤。西方則根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力確定工資，把工資調(diào)整與物價(jià)指數(shù)和生活費(fèi)用指數(shù)結(jié)合起來。員工的待遇和他們所從事的工作性質(zhì)有關(guān)，只有當(dāng)工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，才會(huì)考慮調(diào)整工資待遇。在人才的選拔使用方面，中方比較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|(zhì)、個(gè)人歷史和人際關(guān)系，以致于選拔的干部往往具有文憑和技術(shù)，卻不一定具備組織和管理才能。西方管理者更多地把能力放在第一位，量才而用。在人才流動(dòng)方面，中方尚不太習(xí)慣員工“跳槽”，并由此影響到對(duì)人才的培訓(xùn)觀念，并且常以某些條件和理由限制人才的流出。而外方認(rèn)為，人員流動(dòng)可以保持企業(yè)活力，鼓勵(lì)自己的職工不斷流動(dòng)，形成合理的年齡、知識(shí)、技能結(jié)構(gòu)，企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)以及人員自由流動(dòng)是吸引人才、留住人才的手段。