做大單，不放空炮

給點陽光就燦爛
要做成大項目，關鍵靠什么？關系、人脈、勤奮還是運氣？這些都很重要，但往往又不可捉摸，飄忽不定。

自作多情式開局
某次，我去東北支持一個ERP項目。
天下的事情，說巧也真巧！客戶方的總經理和我一樣，居然也是學鍋爐的。溝通便從燒鍋爐的技術開始，聊得很好，總經理表態優先考慮和我們合作。更令人高興的是，項目的CIO（首席信息官）居然是曾經的同事。
真是一個完美的開局！后來，由于組織架構調整，我從這個項目中撤了出來。此后不久，我接到公司下屬分公司老總的電話，說此項目到了招標的最后階段，希望我提供支援，去講標。就在講標的前夜，分公司老總接到了一個朋友的電話，說：“你們不要去了，聽說這個項目已經定給K公司了，明天就簽單。”
那一瞬間，我深深感受到了東北初春的冷意！
項目團隊依然積極備戰。項目組開會討論的第一個問題是：如何給項目定位？我們究竟是處于優勢，還是劣勢？如果是優勢，究竟有多大；如果是劣勢，劣勢有多少。
與以往不同，這次討論，項目組成員對項目位置判斷出現了相反的兩種情況：
負責本項目的兩個客戶經理，他們一致說：“這個項目我們處于優勢，勝率應該7：3，至少是6：4。”
根據我們的經驗，客戶經理總是傾向于從善良的角度出發，選擇性地記憶那些對自己有利的事！我進一步問道：“你們的依據是什么？”
兩個客戶經理說：“珍妮是這個項目的CIO，她是我們的老同事，多年的朋友，也是這個項目的教練，她支持我們，她說我們勝率很大。”
但我和項目組的另一人卻反對該判斷。直覺和那個突如其來的電話都告訴我們，這個項目遠沒有客戶經理想得那么樂觀。

陪襯
第二天，我們第一個做方案呈現。
呈現過程很順利，一如我做的其他大項目一樣信心十足。但到了提問環節時，現場出現了令人吃驚的場面：客戶現場有三四十名聽眾，每人站起來給我提了一個問題。
盡管“舌戰群儒”是大客戶銷售中的家常便飯，但“群儒”如此之多，而且如此有組織，還是頭一次見識。最可笑的是，他們提問時，有人竟然用讀紙條的方法提問，甚至連紙條也讀不順；而且，個別問題是研發級的問題，而非客戶級的問題。
于是，一切都明白了：這是一個被人精心設計的圈套。不論現場解答環節是否完美，已經不重要了。
按照日程，下午要提交報價，中午項目組繼續開會。
我說：“這個項目，根本不存在勝率是7：3或6：4的問題，應該是0：10，劣勢太明顯，機會極微小。如果報價相差不到60萬元，沒有任何機會。”
兩個客戶經理依然不認可我的觀點，堅持說“CIO是支持我們的”等等。
我淡淡地說：你的朋友就不可能也是你敵人的朋友？
最終，大家還是聽從了我的意見。我們決心放手一搏。既然要搏，籌碼就要足夠！
下午報價，我方報價146萬元，對手報價249萬元。客戶也驚呆了，問我們是這個報價嗎？
于是，客戶推遲了和K公司的簽單安排，項目出現了一絲機會。
晚上，客戶分別請合作方吃飯。吃飯的次序很有意思，客戶的董事長先和K公司吃，然后再和我們吃。不要小看這個細節，客戶的傾向往往表現在很不經意的細節之中：客戶在采購時，時時都在對供應商排序，他們多數會和排在第一位的供應商優先交流和溝通。
我們最后還是丟掉了項目。K公司以接近190萬元的金額簽單，比我們多出50多萬元。這也說明，依靠價格并不能保證你獲得優勢。

簽單靠什么？

所有的銷售判斷都必須有銷售數據的支撐。這是我們從若干次血的教訓中得到的經驗。
在上述案例中，我們對項目的判斷都是基于客戶經理的感覺，并沒有銷售數據做支持，判斷失誤也就不可避免。
那么，大項目成功的關鍵要素是什么？關系、人脈、勤奮或是運氣？這些都很重要，卻又如此不可捉摸。有沒有一些必然的成功要素？
我們應該如何縮小主觀判斷和真實情況的誤差？
基于結構化的銷售數據，能夠讓我們得出更準確的結論。