【牛津管理評論-訊】管理工作能否圓滿完成，關(guān)鍵因素在于人。正如毛澤東指出：“政治路線確定之后，干部就是決定因素。”唐太宗說：“為政之要，惟在得人。用非其才，必難致治。”曾國藩也認(rèn)為：“成大事者，以多得助手為第一要義”“人存而后政舉”“將欲維持成法，所須引用正人”。 而領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)，就是選用合適的人，做合適的事。領(lǐng)導(dǎo)者的存在價值不在于親自沖鋒陷陣，而在于調(diào)兵遣將、運(yùn)籌帷幄，匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能。古往今來，無數(shù)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者深諳此道，并為之投入大量的時間，付出大量的精力。他們知道，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的工作不是制訂目標(biāo)，不是不停地修改規(guī)章制度，而是 “用人”。做不好這一工作，所有的目標(biāo)和設(shè)想都將是海市蜃樓。

 　　在現(xiàn)實生活中，我們的領(lǐng)導(dǎo)在用人方面存在著以下幾大心理誤區(qū)：

　　一、首因效應(yīng)誤區(qū)

　　首因效應(yīng)是指第一印象左右了對一個人的整體評價，而對以后的表現(xiàn)、以后的變化往往視而不見。首因效應(yīng)的弊端是多方面的。一是容易導(dǎo)致先入為主的思維定勢。二是容易導(dǎo)致以貌取人的膚淺認(rèn)識。三是容易導(dǎo)致以偏概全的經(jīng)驗主義。領(lǐng)導(dǎo)者過分地依靠過去的經(jīng)驗去發(fā)現(xiàn)人才，聽不進(jìn)別人的意見，接受不了新生事物，那些富有個性的、富有時代感的創(chuàng)新型人才很難被選中。四是容易導(dǎo)致一成不變的僵化思想。認(rèn)為原來好的，現(xiàn)在一定就好，原來差的現(xiàn)在一定就差，原來犯過錯誤的今后萬萬不可重用。只看一時一事，看不到人才的變化。

　　二、暈輪效應(yīng)誤區(qū)

　　暈輪效應(yīng)指的是人們對人的認(rèn)知和判斷往往先從局部出發(fā)，然后被擴(kuò)散為整體印象。通俗地說，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。暈輪效應(yīng)最大的弊端是一葉障目、以點帶面。僅僅根據(jù)物件的個別特征，就對物件的本質(zhì)或全部特征下結(jié)論，甚至從喜愛或討厭一個人泛化到喜愛或討厭一切與他有關(guān)的事物，結(jié)論往往是片面的。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)對屬下的生活習(xí)慣、工作之余的衣著打扮不順眼，于是就會把他們看得一無是處。而看到某人的字寫得好，就認(rèn)為他思路清晰，辦事果斷、認(rèn)真、有條理。

　　三、月光效應(yīng)誤區(qū)

　　月亮本身并不會發(fā)光，但卻可以借助太陽而發(fā)出皎潔迷人的光輝。在領(lǐng)導(dǎo)工作中也有類似的現(xiàn)象。比如有的領(lǐng)導(dǎo)者一聽說某人是名門出身、名校畢業(yè)、名師指導(dǎo)、名人推薦，立刻就對他刮目相看，覺得這樣的人肯定錯不了，于是身價倍增，很可能立即得到重用。其實此人很可能能力平平，只是借助于名門、名校、名師、名人這些發(fā)光體照亮了自己，抬高了自己的身價。

　　四、刻板效應(yīng)誤區(qū)

　　刻板效應(yīng)指的是還沒有進(jìn)行實質(zhì)性的交往，就對某一類人產(chǎn)生了一種不易改變的、籠統(tǒng)而簡單的評價，這是我們認(rèn)識他人時經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。刻板效應(yīng)的表現(xiàn)多種多樣。比如，有的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為愛挑毛病的人一定是“刺兒頭”，沉默寡言的人一定城府很深;活潑好動的人一定辦事毛糙，性格內(nèi)向的人一定老實聽話;青年人單純幼稚、容易沖動，老年人經(jīng)驗豐富、保守、穩(wěn)重。此外，還有地域上的刻板印象，極有可能把真正的人才排除在外。

　　五、投射效應(yīng)誤區(qū)

　　投射效應(yīng)是一種把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并強(qiáng)加于人的一種認(rèn)知障礙。具體表現(xiàn)為以自己的好惡為標(biāo)準(zhǔn)來識別和評價人，自己認(rèn)定某個人是人才，別人也一定會有相同的評價。投射效應(yīng)還經(jīng)常表現(xiàn)為對自己喜歡的人或事物越看越喜歡，越看優(yōu)點越多;對自己不喜歡的人或事越看越討厭，越看缺點越多。在選人用人時，自然傾向于選擇那些與自己脾性、風(fēng)格相近的人。領(lǐng)導(dǎo)者依靠這種投射效應(yīng)選擇的人，導(dǎo)致的直接后果是相似性太多，差異性不夠。使得團(tuán)隊由于太多的相似性而在研究問題、決策時聽不到不同的觀點和意見，往往會做出錯誤的決斷，影響長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　凡此種種，都是違背了科學(xué)合理的用人原則，最終導(dǎo)致人才的流失與事業(yè)的失敗。而要走出這些誤區(qū)，我們應(yīng)從以下兩方面著手：一是不斷提高與完善領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)，如通過自我學(xué)習(xí)或組織培訓(xùn)，提高其道德修養(yǎng)，端正其思想認(rèn)識，規(guī)范其領(lǐng)導(dǎo)行為等;二是將人才使用原則逐漸制度化，以減少領(lǐng)導(dǎo)用人的主觀隨意性。

　　領(lǐng)導(dǎo)者對人才的選拔和使用是否得當(dāng)，直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的興衰成敗。“得人才者得天下，失人才者失天下。”

　　領(lǐng)導(dǎo)者怎樣用人?

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的用人觀

　　俗話說，人一上百，形形色色。社會上有各種各樣的人，個性、能力千差萬別，有的人胸襟廣闊，有的人心地狹小;有的人處事平和，有的人個性急躁;有的人富于理性，有的人感情用事……正所謂千人千面，千人千心，如果用人不當(dāng)，把工作交給不負(fù)責(zé)任或能力不夠的人去做，必然是成事不足，敗事有余。若是把好人當(dāng)成壞人，或是把壞人當(dāng)成好人，還會給事業(yè)帶來不小的損失。領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，就是要在這紛繁復(fù)雜的人群中找對人，用對人。那么作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)秉承什么樣的用人觀呢?筆者將從如何選人、如何用人、如何留住人三個維度具體論述：

　　(一)制度選人

　　筆者認(rèn)為最好的用人導(dǎo)向是制度導(dǎo)向，因為人都有多面性，人的本質(zhì)都具有隱蔽性，僅憑外表、舉止、行為，很難準(zhǔn)確判斷一個人的能力，往往會出現(xiàn)看錯人的情況。領(lǐng)導(dǎo)依靠個人的觀察來選人難免會出錯，就是識人用人的典范諸葛亮當(dāng)初也用錯了馬謖以致失街亭飲恨而回，六出祁山終無所獲。而相較之下制度選人能在很大程度上保證選人的質(zhì)量。不可否認(rèn)，我國古代用人的優(yōu)秀思想層出不窮，但他們都沒有擺脫“人治”式的用人思想。領(lǐng)導(dǎo)在用人中，不可避免的會以他自身的情感、偏好、親疏關(guān)系和利益關(guān)系，或者被任用者的家庭背景、身份定位和政治關(guān)系，作為任用的基本原則。“屈賈誼于長沙非無圣主”，這不僅是漢文帝一人的失職，更是我們一直以來以領(lǐng)導(dǎo)者為主的方式選人的悲劇。

　　生活中我們往往容易犯以偏蓋全的錯誤，認(rèn)為活潑好動的人一定辦事毛躁，性格內(nèi)向的人一定心有城府。其實，這些都是定式思維，很容易看錯人，以此選人大多會把真正的人才排除在外。只有確立諸如德、能、勤、績、廉一系列的客觀考核標(biāo)準(zhǔn)，才能對人才有一個相對全面的認(rèn)識，減少偏見的產(chǎn)生。制度選人并不排斥領(lǐng)導(dǎo)者的自身眼光，但領(lǐng)導(dǎo)的任命可以改為責(zé)任推薦，這樣就可以相對保證制度與人情的統(tǒng)一。

　　(二)英雄不問出處

　　《孟子·告子下》中有句中國人熟知的名言：“舜發(fā)于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。”孟子使用了六位名人的成功事例來證明經(jīng)歷挫折和磨難對于一個人的成長進(jìn)步是具有重要意義的。這些卑賤者之所以能夠登上高位，發(fā)揮才能，一個重要原因是領(lǐng)導(dǎo)求賢若渴，對英雄不問出處。領(lǐng)導(dǎo)者沒有根據(jù)親疏遠(yuǎn)近、地位高低來用人，而是根據(jù)他們的才能，只要是才能卓著、能力超群的就予以破格提拔任用，這不能不說是用人之中的一直存在的重出身重門第的一種突破。英雄們往往經(jīng)歷過較常人所不能受的磨難，甚至一長段時期內(nèi)處于人生的低谷，“苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”，最終經(jīng)過一番砥礪之。
　　“增益其所不能”。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人在面對這些風(fēng)塵仆仆遠(yuǎn)道而來投奔的準(zhǔn)英雄們時，不以他們之前的困頓失意而小看，用發(fā)展的眼光看待，讓英雄有用武之地。

　　(三)善于容才

　　1.容才之長。古語云：“駿馬能歷險, 犁田不如牛;堅車能載重,渡河不如舟。”人各有長處, 在用人中, 領(lǐng)導(dǎo)者要敢于使用能力比自己強(qiáng)的人, 取人之長, 補(bǔ)己之短, 相互促進(jìn)。毛澤東曾贊揚(yáng)漢高祖劉邦“豁達(dá)大度，人諫如流”。劉邦之所以能取得天下, 主要是敢于起用子房、蕭何、韓信等某一方面比自己高明的部下。劉邦自己就說：“夫運(yùn)籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。 鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也”。劉邦雖然文不如蕭何，武不如韓信，但他善用手下人才所長,量才任能，是容人之長的典范。

　　2.容才之過。“人非圣賢, 孰能無過”, 歷史上凡是有所作為的偉人, 多數(shù)都能容人之過。戰(zhàn)國時秦穆公用敗軍之將, 楚莊王赦盜馬之臣絕纓, 都屬容人之過的典例。“金無足赤, 人無完人”, 這要求領(lǐng)導(dǎo)者能正確對待一個人的缺點和不足, 不能求全責(zé)備。我畢業(yè)論文http://www.Lwfree.cn/很欣賞共產(chǎn)黨用人原則中一條“懲前毖后，治病救人”。懲前毖后只是手段，治病救人才是目的，只是這樣優(yōu)秀的指導(dǎo)思想如今只剩下了懲前毖后，少了治病救人的胸襟。

　　3.容才之仇。我國古語有云：內(nèi)舉不避親，外舉不避仇。內(nèi)舉不避親，在中國傳統(tǒng)政治中似乎不成問題，因為親屬關(guān)系規(guī)避的很少，相反，因為親緣關(guān)系濫用職權(quán)、任人唯親的卻很多。而外舉不避仇，實行起來有些困難。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有雅量，能夠不計前嫌。齊桓公不報管仲一箭之仇, 任用管仲為大夫, 管理國政而成霸業(yè); 魏征在任太子洗馬時曾勸李建成殺掉秦王李世民, 后來李世民當(dāng)了皇帝, 不僅不計前嫌, 還重用魏征。諸如此類的典故還有很多。領(lǐng)導(dǎo)者能夠真正惜才、愛才、重用人才，才能沖破樊籠，做到任人唯賢。而在這點上，說來容易做來難，這需要博大的胸懷，需要坦蕩的胸襟。

　　(四)因才施用

　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知人善任，用人所長，因才施用，使不同的人才各盡其能。但是現(xiàn)實中我們不難發(fā)現(xiàn)，學(xué)術(shù)成果豐厚的教授被任命為校長，才華橫溢的作家被任命為領(lǐng)導(dǎo)，俱是此類。所以，最好的辦法是使人各盡其才，按照才能來授官。尺有所短，寸有所長，每個人都有自身的優(yōu)勢和缺陷，只有放到最適宜的地方，才能讓其施展才能。所以，領(lǐng)導(dǎo)在用人的時候，一定要先了解下屬的專長、特性，知道自己的下屬有什么才能，長處是什么，短處是什么，把他們放在什么樣的位置上最合適。領(lǐng)導(dǎo)者不一定要事事親力親為，但要知人善任，把合適的人才放在合適的位置上，讓他們最大限度地發(fā)揮自己的才能。

　　(五) 逐級提升

　　在選才的問題上，我國古代思想家軍事家韓非提出了“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”的逐級提升制。即宰相一定是從地方官員中選拔上來的，猛將一定是從士兵隊伍中挑選出來的，領(lǐng)導(dǎo)者要從基層選拔官吏，并逐級晉升。所用之人是否賢能，必須經(jīng)過基層的工作鍛煉和考查才能知道。趙括的紙上談兵就是典型的沒有經(jīng)過低級職務(wù)的鍛煉直接空降成為將軍從而造成指揮失誤導(dǎo)致慘敗的例子。趙括本來是將門之后，自小飽讀兵書本是他的長處，如果讓他先在軍隊中擔(dān)任小的官職，逐步積累實戰(zhàn)經(jīng)驗的話，可能就不僅不會有長平之戰(zhàn)那樣慘痛的敗局，反而會成就一代名將。

　　用人固然有時候需要“不拘一格”，為優(yōu)秀的年輕人開通發(fā)展的快車道，但對一個國家來說，逐級升遷制是必需的，容易操作而且標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，可以最大限度地杜絕選人用人的隨意性，減少用人失誤。將軍從下層軍官逐級選拔，高級官員從地方官吏提升，由于他們有基層工作經(jīng)驗，了解基層實情，能夠權(quán)衡利害，做到審時度勢，正確處理各種具體問題