《鄂商》特約撰稿 l 傅博

　　在當今充滿競爭的市場上，成功的企業往往運用“增值戰略”來建立、保持非常重要的“客戶——供應商”關系，而且，這種手段已經超越了傳統意義上的產品手段與價格手段。

　　供應商與客戶有著共同的愿景：致力于以創新的戰略提高各自的長期利潤，并帶著“利益休戚相關”的共識來制定戰略。然而，供應商和客戶在與對方打交道時經常都有些貪婪——他們忘記了成功的業務關系是基于這樣一個前提的：雙方必須從一開始就發現能從合作中獲益。 多年來，供應商一直認為自己因“增值服務”而對客戶讓利太多。現在，許多供應商開始采用一種錯誤而短視的戰略，即對提供給客戶的每樣東西都收費，也就是說，對提供給客戶的絕大部分或所有東西都打上價格（出售）。這種傳統的“自助餐”式的定價方式實際上與把供應商所提供的東西變成一種可以明碼標價的產品或者服務沒什么兩樣――這絕對不是戰略，它只是公司財務部門在盈利壓力下的另一次嘗試。他們要從客戶身上榨取最后一塊錢，理由是，所有提供給客戶的東西都必須以直接和立即的收入來對供應商加以補償。

 　　在客戶這邊，情況也是一樣，只是方向相反。尤其在經濟衰退時，客戶們傾向于采用一種快速而簡單的方法來恢復公司受到挑戰的利潤。他們往往采用一種簡單的戰略：首先，要求供應商降價，希望能榨出一點利潤空間來；然后，才可能（僅僅是可能，如果客戶足夠成熟的話）去考慮如何縮減成本的問題。供應商和客戶都必須壓制一下他們各自對快速、短期利潤的渴望，而應著手去對付雙方共同的敵人：日常運營費用。如果他們能夠懷著建立真正的“策略聯盟”的打算（一種建立由供應商發起的“戰略性供應商聯盟”的打算），并更好地利用各自的核心能力來降低自己的運營成本的話，情況就會好很多。

　　致力于真正的增值戰略的供應商可以對他們的產品和服務制定更高的價格，或者無需降價，至少不用像其他供應商那樣大幅度降價——降價的行為在許多行業已經司空見慣。供應商為客戶帶來了價值，這種價值體現為客戶的凈利潤增加。由于這種價值大大超過了他們向客戶所提供的價值，這些供應商常常能制定更高的價格。

　　一些開明的、處于增值關系中的企業通過提高他們的盈利能力（自己的以及戰略性供應商的盈利能力）而走在行業的前沿，雖然客戶對他們的供應商所提供的產品和服務所支付的價格要高一些，但他們的“業務總成本”卻可能是行業中最低的。他們所選擇的供應商有一個共同的特點——選擇這些供應商會在今天和未來提高市場份額、增加收入并賺取更多的利潤。

　　當客戶與供應商合作的時候，共同愿景會使他們超越傳統的產品戰略和價格戰略，從而努力建立一種能使雙方增加利潤的“客戶－供應商”關系，這種關系叫做“戰略性供應商聯盟”。

　　美國有一家自動變速裝置密封部件供應商對他的一位主要客戶——一個汽車制造商非常了解，該客戶由于大量的變速裝置在保修期內出現了問題而蒙受了巨大的損失，行業里的變速裝置生產商（包括這家密封部件制造商自己）都不知道變速器為什么老是出問題。 在厭倦了爭論不休的情形之后，這家美國密封部件制造公司建立了一個專門的數據庫，并利用該數據庫來收集客戶的三個報廢變速裝置倉庫中某個倉庫的數據和信息——變速裝置在該倉庫拆卸和檢測。

　　增值案例：

　　美國有一家自動變速裝置密封部件供應商對他的一位主要客戶——一個汽車制造商非常了解，該客戶由于大量的變速裝置在保修期內出現了問題而蒙受了巨大的損失，行業里的變速裝置生產商（包括這家密封部件制造商自己）都不知道變速器為什么老是出問題。 在厭倦了爭論不休的情形之后，這家美國密封部件制造公司建立了一個專門的數據庫，并利用該數據庫來收集客戶的三個報廢變速裝置倉庫中某個倉庫的數據和信息——變速裝置在該倉庫拆卸和檢測。

　　這家供應商的目標就是要找出有問題的變速器的毛病在哪里，然后再向他的客戶提供如何避免變速器出問題的建議，從而降低高額的保修成本。具體而言，該密封設備公司就是用這個數據庫來讓自己的組織知道變速器為什么老是出問題，以及是怎樣出問題的。

　　在積累了上述有價值的信息及有能力向客戶提供能提高其利潤的建議后，這家密封設備制造商在第一年就直接節省了5000多萬美元的保修費用。這家密封設備供應商向他仔細選擇的客戶免費提供了這些建議，它是一家真正致力于建立長期戰略性供應商關系的公司。

　　一點也不意外，這家汽車制造商馬上與該密封設備公司簽訂了一份合同，要在未來的五年向密封設備公司采購三種變速器。雖然這家供應商會要求支付略高一點的價格，但與這家公司建立業務關系卻是汽車制造廠在選擇密封設備供應商時最佳、最有利可圖的決策。而且，與那些處在價格驅動行業的大部分競爭者不同的是，這家汽車制造商是基于“最低總成本”和最高總利潤來做決策的，而不是基于最低產品價格來做決策