外企特有的人力資源管理制度和流程，有時候也會導致公司與一些優秀的人才擦肩而過，以至于這些人才最終為其他企業所用。通常，外企注重流程的標準化，對各個崗位適用什么樣的人才都設有明確的選擇標準。而且，很多外企的HR部門都將招聘職能外包，自己只做培訓和績效管理等事項。外企會要求外包單位按照自己設立的標準來篩選人才，比如要求有幾年的外企工作經驗等。實際上，憑借幾項硬性的標準是無法準確判斷一個人的發展潛能的，這種做法增加了錯失優秀人才的風險。

　　導致外企人才外流最為主要的原因，還是我們常說的外企員工職業“天花板”的問題。這是一個存在已久的老問題了。外企在進入中國市場后采用的一個重要的人才戰略就是人才的本土化，在很多崗位聘用優秀的中國本土人才，以適應在中國市場的競爭。但職業“天花板”的存在恰恰反映了外企人才本土化戰略的局限，或者說，外企所采用的本土化還只是在一定范圍內的本土化。跨國公司更多只是將中國作為一個產品銷售的目標市場來對待。跨國公司總部做出某種戰略部署，其中國公司所要做的就是執行和實施這一戰略部署。在執行的過程中，跨國公司通常會委派一名經理人員任中國區總裁，由他來“看管”中國區的行為，以保證戰略實施不會錯位。

　　在早期，出于語言和文化理念的考慮，外企喜歡用新加坡人擔任中國區的最高職位。后來，公司慢慢覺得新加坡人離中國市場比較遠，當業務以貿易為主的時候，外企喜歡用香港人，因為香港人有貿易的天賦。當除了貿易還需要生產的時候，外企又開始青睞中國臺灣人。

　　但即使是這些非大陸出身的經理人，雖然身為中國區最高管理者，其實他們的話語權也是有限的。以知名度頗高的明星級外企經理人孫振耀為例，在2007年離開惠普公司時，孫振耀已經位居惠普全球副總裁兼中國區總裁的高位，但他依然有舞臺受限之感。談到從惠普離職一事，孫振耀說：“我一直是個解題者，這次我想成為出題的人。”