以承包富士康幾萬名工人的洗衣服務起家，深圳現代后勤集團(下稱“現代后勤”)抓住了一個賺錢的機會。

　　1999年7月，富士康在深圳龍華廠區已有1萬多名工人，隨著公司人員的擴大，工人洗衣曬衣帶來費水費電、增加污染等問題，臟衣服還影響了車間的環境和氣味。富士康決定將工人洗衣承包出去，但要求其價格要低于員工自己洗衣所用的水電人工成本。

　　時任富士康機電技術部高級主管陳德勛發現這是不錯的商機，便辭職成立現代后勤第一家洗衣公司，接下了富士康16800多名員工的洗衣活。

　　通過專業化經營，“洗衣外包”模式在龍華工業區成功試驗，從2002年起，現代后勤便將這種模式復制到富士康在其他工廠所在的城市去如昆山、太原、煙臺等。同時還與其他國際知名制造商如圓裕電子、大宇造船等合作。

　　這種模式是現代后勤能夠得以快速、大規模地擴張，但是這與外部環境的關系甚大，當國際形勢大好，制造企業都不愁訂單，人員飽滿的時候，現代后勤的生意相對也紅火一些，但金融危機后，企業外貿訂單下滑，工廠裁員現象普遍，為大企業提供類似外包服務的中小企業也逃脫不了這種外部環境變化的影響。

　　據了解，2008年受金融風暴影響，富士康大量變相裁員，對洗衣服務也不斷壓價，導致成立以來每年保持50%以上增長的現代后勤出現了業績波動。而此前富士康的業務就占據現代后勤的大半江山。

　　當服務的大企業因經濟形勢的變化受到沖擊，需求下滑，服務外包企業原有的生存空間就會被大幅擠壓。而煤炭、煤油等原料漲價，導致市場競爭激烈的洗衣服務市場越來越難盈利。因而做服務外包必須考慮經濟周期，要提前為糟糕的經濟形勢未雨綢繆，留出后路。