水不清澈，是領導你自己攪渾的
在企業當中，經常可以看到這樣的現象：當下屬的某項工作進行到一半的時候，很多領導就喜歡跑過去問：干到哪一步了，下一步做什么；或者告訴下屬，搞不定就給我打電話。于是下屬一遇到問題不是自己想辦法解決，而是找你。搞不定就給你打電話，而你總是十萬火急地馬上趕過來。最聽話的員工是領導，隨叫隨到，所以你只能經常受苦受累，這是你自找的。
當你把這個事情授權給別人辦了，又要插手，你知道最后的結果是什么嗎？水不清澈，是領導你自己攪渾的。因為你不僅等于沒有授權，而且比沒有授權還嚴重！插手只會產生很嚴重的后果，我們且看看。
等你失敗
插手“已授權”的第一個嚴重后果就是下屬不會配合你，而是等你失敗。
為什么下屬會等你失敗？我們可以從心理學的角度來分析，只有你失敗了，才能證明你并不怎么樣；只有你失敗了，才能證明你并不比他強；只有你失敗了，才能證明你并不比他做得好。而如果你插手后，事情成功了，就證明員工沒用，沒出息。這樣，他心里肯定不舒服。
所以，一般情況下，下屬是不會配合你的。你插手的事情，員工就會在旁邊等著看你的笑話，甚至暗地里搞破壞，希望你失敗，免得你成功了，就證明他無能。你看，他以證明你失敗，并不比他強為他的動力，而不是協助你成功為動力。
當你插手，授權的工作最后沒有達成時，員工心里就會想：“你以為你來搞，你比我厲害，你不也沒有搞成功嗎？你來插手，你不也把問題沒處理好嗎？大哥不要說二哥，彼此彼此，咱們都是同一個水準。”
推卸責任
插手“已授權”的第二個嚴重后果就是授權的事情沒有拿到成果時，員工會推卸責任。
想想看：當你插手后，事情最后沒有成功，你問下屬，事情為什么沒有成功，下屬會怎么說？他肯定會找出各種各樣的借口推卸責任。比如，他會說“王總，當時這個事情你也知道呀”，“王總，我們是按照您當初的意思去做的呀”，“當時我們還給您打過電話確認呀”等等之類的話。所以，各位讀者，下屬從你開始插手的那一刻起，他要負的責任已經開始向你的身上轉移。
一件事情要是讓一個人負責到底，如果出了問題，那這個人負的責任將是100%。如果領導把這件事情授權給下屬做，中間又插手，一旦出現了問題，要由兩個人負責的時候，請問讀者，每個人要承擔多少責任？50%嗎？50%是你的數字化心理，但是從人的心理慣性和接受程度來講，本來是100%的責任，只要你一插手，就兩個人都不愿意承擔責任。
我在領導世華的過程當中，每次授權的事情，即使看到同仁快做砸了也不會插手，為什么？因為第一，“用人不疑，疑人不用”，所以我既然用他，就要100%信任他；第二，一旦我插手了，事情最后做砸了，就是我的責任，而不插手卻能讓當事下屬100%承擔責任，他也會心甘情愿接受懲罰，這樣不僅能讓他終身難忘，也會對別人起到一個警示的作用，避免被人犯同樣的錯誤。把這一人一次的錯誤帶來的損失，作為避免更多人更多次的損失來說，這是一次具有執行價值和意義的教育活動，是很有價值的投資。
如果你善于逼你的員工，并向員工灌輸“逼”是對他好的觀念，慢慢的，人不就被逼出來了嗎？我講課時，我的手機都是關機，關了這么多年，也沒有出什么事。我告訴我的同仁，“你走近我，你會得到短暫的幸福；我遠離你，你會得到短暫的痛苦，但是會得到長遠的幸福。所以如果萬一出事了，也是給我們一個反省的機會，也能讓我們從問題中學到更多。”所以，你要不想讓下屬等你失敗，不想讓下屬推卸責任，也不想讓自己那么累，真的想讓自己解放，讓企業重生的話，那從今天開始，不要再插手“已授權”。你不僅是這樣說，而且一定要這樣進行。只有這樣，才能真正做到領導逐步的解放，未來企業一步步重生。