據公開報道：
　　1982年，稻花香公司成立。

　　1992年，稻花香進入白酒業。

　　1994年產值2142萬元；1996年2.15億元；2003年6億元；2005年10億；2006年15億；2007年25億元，利稅2億元；2008年35億元，利稅總額3億元。

　　一個農民企業，自從進入白酒行業后，在16年的時間里，基本從0跨越到35個億，入圍中國白酒工業十強企業，發展不可謂不快，特別是近幾年，在企業產值基數較大的基礎上還能以年均超過40%的復合增長率發展，非常難得。

　　我們在欽佩企業高速發展的同時，也為稻花香陷入長大的誤區擔憂。　　　

　　誤區之一：不當多元化

　　稻花香多元化的第一步是涉足其并不熟悉的日化業。2007年11月12日，湖北稻花香集團與湖北天發實業集團有限公司簽署合同，由稻花香租賃經營天發公司的全資子公司——活力28集團，租賃期限30年。活力28選擇走低端市場路線，價格達到“可以拎出水”地步，去年銷售1.041億元。要再現活力28往日輝煌，難也。

　　稻花香多元化的第二步是推出稻花香玉米漿。2007年4月稻花香玉米漿產品在宜昌上市，2007年8月系列專題片在宜昌三峽電視臺播出。有消息稱稻花香玉米漿2008年銷售二三千萬，今年的目標是5000萬。這樣的業績比起同屬天然谷物飲料的惠爾康谷粒谷力，簡直不值一提。

　　稻花香多元化的第三步是全面進入農業產業化循環經濟。

　　按照稻花香集團董事長蔡宏柱的描述，這個完整的綠色循環鏈包括飲料產業、有機飼料產業、養殖產業、有機肥料產業、生化工業。它們按照這樣的順序和方式循環：“糧食釀酒，玉米釀漿，下腳料是酒糟、玉米糟。用其生產飼料，用飼料發展養豬、養牛。豬牛的糞便經過發酵，是最好的有機肥。用這種有機肥種出的糧食、茶、玉米及柑橘水果，又是釀酒、生產茶飲料、玉米漿和橘汁的上好原料。”

　　根據以上的戰略展開后，“到2015年，實現銷售收入100億元，利稅10億元、總資產50億元、員工1萬人、帶動100萬人致富。”這就是稻花香的遠大理想。

　　支持企業多元化的是企業領導者個人讓農民快速致富的毛氏情懷和政府對“三農”經濟的不懈支持以及可能并不那么迫切的企業快速長大的需要。　　　

　　誤區二：跨品類延伸

　　與進行多元化延伸相適應，稻花香也進行品牌跨品類延伸，例如新推出的全新品類飲料——玉米漿叫“稻花香玉米漿”。這樣的品牌跨品類延伸雖然沒有當年的活力28跨品類推出“活力28純凈水”那樣可笑，但也反映了企業內部對品牌的理解驚人的一致。

　　稻花香玉米漿2007年在宜昌推出，2008逐漸走向全國重點市場上海、江蘇、安徽、湖北等。宣傳訴求的是“綠色、健康、天然”的產品特點和“均衡營養，多吃雜糧”的健康理念，其主體口號是“好生活，要健康，我喝我的玉米漿”。主要依賴超市和地面促銷活動銷售。

　　玉米漿是一個全新產品，其實具有極好的打造品牌的潛力，可惜因為延伸了“稻花香”白酒品牌，不能凸現“玉米漿”作為一個全新品類給顧客帶來的全新價值，加之一開始就步入傳統產品經營重視渠道而不重視心智的老路，銷售陷入困局，其實是非常自然的事情。　　　　　

　　誤區三：隨意多品牌發展

　　這一點在其白酒主業上表現得最為明顯。稻花香集團在推出稻花香取得階段性成功后，一口氣又推出了關公坊、楚瓶貢、昭君、屈原等4個白酒品牌。關公坊05年銷售收入1.4億，后面品牌銷售收入未見報道。　　　

　　大不是強

　　很多企業渴望做大做強，但很多企業沒有明白大和強的關系。一定的大可能是強的基礎，但大不是強。

　　茅臺與五糧液就是很好的例子。2005年，茅臺的主營業務是39.3億，只有五糧液（主營業務64.1億）的61%，但凈利潤（11.2億）卻是五糧液（7.9億）的1.4倍；2008年，茅臺營業收入（82.4億）是五糧液（79.3億）的1.04倍，但凈利潤（約38億）卻是五糧液（約18億）的2.1倍。股票價格更是天壤之別，今年7月27日茅臺148，五糧液24。

　　茅臺比五糧液小的時候，茅臺比五糧液強，茅臺比五糧液大的時候，茅臺依然比五糧液強，可見大不是強。更多的時候大其實是弱，強是虛強。　
品牌強才是真的強

　　我們說判斷企業強不強其實是看企業在殘酷的商戰中是否能夠獲勝，具有持續地獲得高利潤的能力。

　　商業社會里有且只有兩種競爭，一種是價格競爭，一種是品牌競爭。品牌競爭能夠讓你獲得高利潤，價格競爭讓你今天賣資源、明天賣血、后天破產。

　　你只能選擇一種競爭形式。強的企業都選擇品牌競爭這種現代企業的生存方式。但很多企業在品牌競爭中失敗了，表現就是它沒有能夠打造出強勢品牌。沒有強勢品牌的企業，再大也是弱。品牌強才是真的強。

　　大家都談核心競爭力，其實企業的核心競爭力就是你的強勢品牌，你的強勢品牌別人搶不走、模仿不來，能在競爭中為你帶來長久的競爭優勢。

　　企業的本質其實就是打造品牌。企業與品牌在最根本的方面聯系在一起：創造顧客，最大化地獲得贏利。創造顧客、獲得贏利是企業存在最根本的理由和目標，而打造品牌把這一目標推向頂峰。

　　茅臺為什么贏利能力比五糧液高呢？就是因為茅臺公司擁有了茅臺這個強勢品牌，這個強勢品牌不僅讓茅臺比五糧液贏利高，而且讓茅臺的銷售收入超過五糧液，比五糧液更大。　　　

　　聚焦經營

　　品牌如此重要，那么什么是品牌呢？

　　品牌不僅僅是一個區分不同制造商或銷售商的名字或符號，也不僅僅是今天一些國際廣告公司推崇的一種形象，而是潛在顧客心智認知中主導某個品類的強勢地位，它能幫助企業創造顧客，占領市場，獲得溢價。

　　品牌最重要的特性就是品牌在潛在顧客心目中與某個品類緊密相聯的單一概念或看法。這其實就是一個品牌的定位。

　　堅持、維護和發展品牌的這種單一性，需要企業聚焦經營和聚焦一詞。

　　我們反對品牌跨品類延伸，是因為品牌多產品延伸尤其是跨品類延伸，會極大地破壞潛在顧客對品牌這種單一性的認知和觀念。而失去單一性的品牌將一文不值。

　　我們反對不當多元化，是指當企業的主營業務沒有在這個行業里獲得足夠而穩定的領導地位的時候，不要去分兵進入其他行業。因為這樣會減少企業、品牌在當前決戰戰場戰略資源的投入，破壞企業在建立品牌單一性方面的一貫努力。

　　我們反對隨意多品牌發展，道理與反對不當多元化發展類似。都是時機不當，企業還沒有發展到那一步。

　　營銷From EMKT.com.cn是一場戰爭，很多企業很多人沒有認識到商戰的殘酷性。

　　在真正的戰爭中，一個將軍從來不會同時在多條戰線多個戰場發動戰爭；一個將軍也絕不會把供應于正在進行尚未分出勝負的一場戰爭中的給養轉移到另外的地方，相反他會為正處于決戰前夕的戰爭準備預備隊。

　　而在商戰中，商戰的長期性和隱蔽性常常讓取得暫時勝利的領導忘記商戰的本質其實與真正的戰爭無異——保存自己消滅敵人，而忘記商戰的殘酷性；冒然分兵進入其他領域。

　　與很多企業對商戰認識不一樣的地方，還在于商戰的基本單位不是企業而是品牌，商戰的地點不是產品（質量和技術）、價格、市場（渠道和終端）而是顧客的頭腦。茅臺強不是因為茅臺比五糧液好喝、工藝比五糧液先進、市場比五糧液做的好，而是茅臺相對于五糧液的聚焦經營和作為國酒在顧客心目中的地位。

　　稻花香在白酒行業取得了一定成績，但其成績的取得主要依賴渠道“金網”的建設，其實它在潛在顧客心中的認知并不清晰，地位也并不牢固——簡單說稻花香沒有建立起真正強勢品牌的地位，它并沒有主導白酒行業下面的一個細分市場，還不要說主導白酒行業。

　　稻花香之所以有今天的成績，名字“稻花香”其實是取了很大促進作用的。我相信，稻花香的品牌定位就隱含在它的名字中，稻花香獲得更大成功的基礎就在于找到這個定位并夯實和擴大這個定位。

　　現在的“中國豐•稻花香”有點那個方面的意思但還不夠明確。定位研究的方向是找到稻花香的競爭對手并發展出能夠與競爭對手區分開來又廣受顧客青睞的那個概念或“詞語”。　　　

　　擴張地理市場長大

　　企業長大有兩種方式，一個是產品擴張長大，一個是地理市場擴張長大。

　　產品擴張會消弱品牌的力量，但是是中國目前絕大多數企業自覺不自覺的選擇。

　　地理市場擴張會增強品牌的力量，在中國是只有極少數企業主動自覺的在做。但卻是世界級強勢品牌企業所普遍選擇的一種長大方式。

　　要進行真正的地理市場擴張之前必須找到品牌的定位。那種只是單純地以低價為競爭手段把產品賣到更遠更廣闊的地方的地理市場的擴張其實和產品擴張并沒有本質的區別。

　　稻花香采用地理市場擴張方式第一步就是要找到稻花香的品牌定位，然后與其“金網建設”結合起來，不僅把產品鋪到顧客身邊，同時更要把這一定位鋪到顧客心中。

　　商場就是戰場，商戰是在潛在顧客的心智認知中發生，這是現代企業戰略的起點。企業光有理想、政府光有愿望不行，還需要把這種理想和愿望與市場營銷中的基本規律結合起來，堅持聚焦經營，堅持打造品牌，進行地理市場擴張。

　　期待稻花香能夠回到符合市場規律的長大道路上來。

　　（本文簡縮版曾在《鄂商》雜志2009年8月刊發）

　　魯建華：中國第一家中小企業定位戰略咨詢機構——魯建華定位咨詢機構首席咨詢師，品牌定位戰略實戰專家，中國定位理論通俗化解讀首倡者和實踐者，定位理論“一個中心兩個基本點”的提出者，曾協助打造思遠教育、霧里青、美濤品牌，在非傳統教育、茶業、食品飲料、日化領域具有豐富經驗。郵箱：laojian139@126.com。