A品牌作為世界飲料的老大，上世紀(jì)80年代在S市先入為主，憑借著其強大的品牌推廣力和多年的渠道建設(shè)，成功的占領(lǐng)了S市近80%的飲料市場份額，成為該市當(dāng)之無愧的飲料霸主。同樣是世界飲料巨頭的B品牌,在全球各地的市場掙奪戰(zhàn)中已基本和A打成平手。21世紀(jì)初進入S市，為在其飲料市場中分得一杯羹，先用可樂一支單品作先鋒，跟A在傳統(tǒng)渠道展開了肉搏戰(zhàn)。為了迅速的打通渠道,掌控市場，B品牌制定出了培養(yǎng)各級專營經(jīng)銷商的戰(zhàn)術(shù)，并在終端客戶推出了連續(xù)不斷的陳列獎勵和促銷活動。加上B公司特別重視打造員工執(zhí)行力，進行過程控制等管理方式，使銷量從02年開始以每年翻倍的速度增長，到了2006年左右已和A品牌在S市傳統(tǒng)渠道上形成了兩雄鼎立。
　　雖然B品牌在傳統(tǒng)渠道上做的一帆風(fēng)順，但在現(xiàn)代渠道上始終受到A品牌的強烈打壓，銷量無法遞增。分公司每年也不斷調(diào)整KA銷量比例，比如2004年B品牌S市整體任務(wù)為2975萬元，KA賣場計劃占比為45%，即1339萬元，但實際完成不過1000萬元，（40%），2005年制定全年制定全年計劃時,將45%調(diào)整至40%,到年底做銷量回顧市發(fā)現(xiàn)只完成了38%,而現(xiàn)代渠道的銷售費用,市場推廣費用卻從04年其每年以5%的速度增長,這種投資回報率已和傳統(tǒng)渠道形成了截然相反的結(jié)果.為什么會出現(xiàn)這種局面呢?難道真的是分公司給KA渠道下達的銷售任務(wù)占比過大或者是S市現(xiàn)代渠道的銷量潛力已經(jīng)挖盡?

　　帶著這個疑問,06年7月份新上任的B公司KA經(jīng)理李博在第一個月親自走遍了S市的27個賣場,并從重要門店那里調(diào)出了A公司04-05年的銷量報表,令人吃驚的是,A品牌的銷售不但沒有下滑,反而每年都有10%的增長,而且在于這些門店的采購溝通時,得到的差不多都是這樣的回答.營銷手段太陳舊,你們和A公司的促銷手法幾乎一樣,在此情況下,我只能給A公司更好更優(yōu)惠的條件,因為他們的品牌成熟,貢獻率更大.

　　可見B公司不但銷量受到A公司的打壓下滑,而且正在失去賣場采購的心,做KA賣場的人都知道,在超市就是一個循環(huán)過程,當(dāng)你的品牌貢獻率大的時候,得到的利益也就越多,利率越多,貢獻也就會越大,這是正循環(huán)。而一旦采購失去耐性,不拿你的品牌當(dāng)回事,那就走上了逆循環(huán),到最后甚至有清場的危險.

　　面對這種狀況,李博考慮眼下急需解決的問題有兩個

　　1﹑迅速拿出新穎的促銷方案,引起采購的興趣.

　　2﹑對A品牌給于階段性的打擊,提升B品牌銷量及影響力.

　　因此李博在月底銷售會議上提出成立KA專攻小組,研究反擊方案,推出新的促銷活動,給于A品牌打擊.

　　一﹑總結(jié)以往失敗的打法

　　除去沒有新穎的促銷方案外,影響B(tài)品牌的銷量還有以下幾個方面：

　　1、簽訂年度生意發(fā)展合同中正常陳列的失誤

　　AB兩個公司每年都要根KA賣場簽訂生意發(fā)展合同,除去兩個2公司按正常銷售返回KA賣場返利外,要簽訂一項條款,就是兩公司產(chǎn)品的正常陳列位置,包括排面陳列,地堆陳列.公司簽的是要占飲料排面60%，地堆人流方向的第一位置。B 公司則是要占排面的50%.地堆同樣是人流方向第一位置。在這種情況下,賣場采購?fù)ǔＪ芾в趦晒緤A擊中,為了得到陳列的返利,不得不同時簽訂兩家合同,但執(zhí)行起來就十分為難。除去雙方公司高層檢察時給于照顧外,平常給于A公司排面的55%,B公司的45%,地堆的位置則是按兩家銷售額的大小來排定,表面上是同時給予壓力,誰家也不得罪.但A品牌在平時就不斷給賣場采購,門店主管,灌輸合同中提到的要求,,尤其在過重大節(jié)日時,B公司的陳列絕對吃虧.陳列面小也就意味著銷量低,這已經(jīng)使B品牌棋差一招了.

　　總結(jié):陳列位置的好壞直接影響到銷量的多少.

　　2﹑和A品牌使用相同的促銷手法,硬碰硬。

　　所謂相同的促銷手法,包括降價銷售,捆促銷品售賣,加強導(dǎo)購員的作戰(zhàn)能力等.比如說A公司在某KA店店慶時搞降價捆贈售賣，B公司馬上效仿推出同樣的活動，而且連捆贈的促銷品都及其接近。讓消費者覺得同樣的促銷手法沒有新鮮感，而是更熱衷于購買更成熟的A品牌，B品牌的這種做法其實已正中A品牌的下懷，“凡事都在跟著我們跑”。最終結(jié)果是雖然B品牌損失了不小的市場費用，銷量卻未達到應(yīng)有的效果。

　　總結(jié)：學(xué)用別人精通的招式去打別人總會傷到自己。

　　3、忽視KA賣場其他部門的客情，導(dǎo)致促銷協(xié)議無法正常執(zhí)行。

　　在這一點，A品牌做的比較聰明，平時就比較注重和KA賣場的倉儲部、財務(wù)部、營運部甚至是飲料區(qū)理貨員搞好關(guān)系。除去在工作時對其的噓寒問暖外，還特別注重節(jié)假日的短信祝福，生日記錄，小禮品派送和休息時間的宴請（不屬于賄賂范圍內(nèi)）。往往這種逐漸建立起來的客情在銷售旺季或促銷協(xié)議執(zhí)行時能起到立竿見影的作用。比如有一次，A、B兩品牌同時與C賣場簽訂了促銷協(xié)議，在店內(nèi)飲料區(qū)各增加DM堆頭一個，由于C賣場的營運主管和A品牌KA代表的關(guān)系比較好，馬上執(zhí)行了堆頭陳列，而給B品牌增加的堆頭陳列卻遲遲未動。為此B品牌的KA業(yè)務(wù)代表氣勢洶洶的找到此門店主管進行交涉，得到的回答卻是：“我還沒收到采購的正式通知，你還是先找采購吧。”后經(jīng)過采購經(jīng)理的強壓，門店主管最終執(zhí)行了堆頭陳列，但已是促銷期開始三天后的事情了，白白錯過開始階段的消費高峰期。

　　總結(jié)：縣官不如現(xiàn)管，人的因素很重要。

　　在KA專攻小組詳細總結(jié)了以往失敗的原因，經(jīng)過近一周的研究，終于拿出了針對A品牌的反攻計劃。
二、中秋節(jié)反攻計劃

　　1、新的反攻計劃最終確定在離反攻日期最近的中秋節(jié)以及國慶節(jié)兩個檔期內(nèi)。

　　為什么選擇在這個檔期內(nèi)做促銷？李博經(jīng)理有著自己的看法：

　　①9月14日為中國傳統(tǒng)節(jié)日——中秋節(jié)，10月1日為七天長假的國慶節(jié)，兩個節(jié)日的相差僅為半個月，在這個時間段內(nèi)是消費者消費能力較高的階段，中秋節(jié)的萬家團圓、走親訪友、宴請賓朋都少不了A、B兩品牌的主力包裝——2升家庭裝。

　　②此時也正是各KA賣場的銷售黃金時期，無論是賣場采購還是門店主管，銷售壓力都會非常大，他們會主動找廠家索要促銷活動，相對平時廠家索要條件更容易些。

　　2、新的促銷計劃圍繞著以下幾點來做：

　　①新的促銷活動要重點鎖定全年合同中B品牌的排面占比，堆頭陳列位置，用來扭轉(zhuǎn)銷售旺季的陳列劣勢，不至于丟失銷量。

　　②啟動多點陳列項目，所謂多點陳列就是要在飲料區(qū)外跨部門的去索要陳列位置。此舉是為了充分抓住賣場的每一個旺銷區(qū)。通過在其他旺銷區(qū)陳列自己的產(chǎn)品，抓住消費者的關(guān)聯(lián)消費。起到多點開花的效果。

　　③聯(lián)合強勢渠道和其他廠家做銷售。B品牌在傳統(tǒng)渠道的學(xué)校、網(wǎng)吧都比較強勢。聯(lián)合強勢渠道就是借助外力來增加自己的銷售量，而聯(lián)合其他廠家做銷售就是和一些節(jié)假日旺銷品聯(lián)合做促銷。利用不同的品類互補提升銷量。

　　④在節(jié)日前通過利用新穎的訂貨會方式進行禮品派送，去做好各賣場、各部門客情。以達到促銷計劃的順利實施

　　制定的反攻策略雖好，但條件眾多，采購能否接納？而且會造成促銷費用的增加，效果怎樣，這都成了李博經(jīng)理和KA專攻小組考慮的問題。

　　三、反攻計劃實施過程。

　　為了能使反攻計劃順利的進行，李博經(jīng)理和KA專攻小組兵分兩路開始行動。

　　1、由KA專攻小組成員康剛帶領(lǐng)隊員去各賣場尋找多點陳列，畫出賣場商品陳列布局圖，觀察各區(qū)的客流量以及消費特點來確定值得投入促銷的旺銷區(qū)。最終敲定了飲料區(qū)外的三個旺銷區(qū)。

　　生鮮區(qū)，主要陳列水果、蔬菜、海鮮、冷凍冷藏肉腸等商品，是除食品區(qū)外，消費者購買力最強的區(qū)域，且大部分購買者為家庭主婦、中老年人消費者，跟節(jié)日餐飲消費直接掛鉤。如在此區(qū)陳列2升家庭裝產(chǎn)品，將充分發(fā)揮關(guān)聯(lián)消費的作用，帶動消費者的擴張性消費。

　　糧油區(qū)，主要陳列米面、副食調(diào)料、食用油等商品，這個區(qū)域的消費特點仍然接近餐飲，同樣適合陳列2升家庭裝產(chǎn)品。

　　小食品區(qū)，主要陳列膨化食品、糖果、干果類等商品，由于600毫升系列產(chǎn)品的消費絕大部分來自于12歲——22歲的消費者，而這部分消費者肯定會在節(jié)假日集中在此區(qū)域消費。

　　2、KA專攻小組成員李鵬去尋找能聯(lián)合做銷售的廠家，通過在KA賣場、批發(fā)市場的了解，確定下和白酒廠家做活動。每年中秋節(jié)是銷售白酒旺季的開始，而常用的促銷手法是搭贈飲料。只要用優(yōu)于競爭對手的價位（通常是每件便宜一元）就能拿下這個渠道。最重要的是和這些白酒廠家簽訂了一個KA賣場陳列協(xié)議。協(xié)議中規(guī)定，只要有DM堆和排面陳列的白酒品牌，一定給出相對應(yīng)的B品牌陳列，無論是捆贈還是正常陳列。經(jīng)B品牌廠家檢查合格后再給予其訂貨金額的5%返利。一周下來，光訂單就多達一萬件。

　　3、李博經(jīng)理親自組織召開中秋國慶兩節(jié)廠商合作茶話會，邀請各賣場采購、門店主管、倉儲物主管等參加。借著廠商如何更好的合作的主題宴請眾人，并在酒席前派送精美的禮品，組織小游戲進行抽獎活動。提前進行了客情疏通。

　　4、另外由李博經(jīng)理和傳統(tǒng)渠道陳濤經(jīng)理協(xié)商在全市27個賣場和30大中專院校凡是在中秋節(jié)和國慶節(jié)憑學(xué)生證在賣場內(nèi)消費B品牌10元以上的，即可獲贈鑰匙扣、計算器等精美禮品。陳濤經(jīng)理負責(zé)將促銷信息以POP的方式張貼到每個學(xué)校的售點進行信息傳達。　　

　　計劃正在一項一項的順利進行，但難點是以什么樣的方式跟采購進行談判，讓他認同。如果A品牌進行反擊怎么辦？李博經(jīng)理考慮，跟采購談判要遵循見招拆招的原則。而防止A品牌反擊的最好的辦法就是兵貴神速跟超市簽訂獨家代理多點陳列促銷。

　　KA專供小組最終敲定了多點陳列、聯(lián)合促銷、鎖定陳列位置的促銷方案開始進行談判演練，進行模仿采購反對意見處理。又準(zhǔn)備了一周（此時已距中秋節(jié)僅剩15天），由李博經(jīng)理帶領(lǐng)下開始了真正的談判。果然不出李博所料，采購提出了一大堆反對意見：

　　（1）不能跨部門做陳列。

　　（2）不簽訂獨家代理多點陳列促銷。

　　（3）年度合同中簽訂的排面代理

　　（4）......

　　這時的KA專攻小組的成員有些泄氣的情緒，為此，李博經(jīng)理總結(jié)了談判受阻的原因，主要是因為跨部門做陳列已超出了采購的權(quán)限，而且索要的陳列點較多,采購更無法做主。而年度合同中的排面占比是完全可以通過促銷活動拿下的，只不過采購愿意以此為借口索要更多的條件罷了。李博首先組織大家學(xué)習(xí)了《家樂福超市談判法則》，給專攻小組成員打氣，然后重新修改了促銷計劃，將多點陳列按門店銷量大小給予不同的費用支持（比如銷量好的門店給予原計劃費用的1.5到1.8倍，銷量較差的門店砍掉一部分費用只做一個多點陳列），并且鼓勵大家接觸比采購更高一層的領(lǐng)導(dǎo)。

　　這幾天下來把大家忙的夠嗆，經(jīng)過近三四輪的反復(fù)談判，終于成功了推動了這個項目。S市27家KA賣場不但大部分將陳列排面調(diào)整了過來，而且都有了其他部門旺銷區(qū)陳列，包括生鮮區(qū)的冰島線陳列、糧油區(qū)的專有貨架陳列等。并在各賣場出版的海報上注明聯(lián)合促銷的信息和其他旺銷區(qū)多點陳列有售B品牌。

　　為了預(yù)防A品牌反擊，李博經(jīng)理做了事前瞞天過海的戰(zhàn)術(shù)，活動中給予其他陳列點重兵投入的戰(zhàn)術(shù)。所謂瞞天過海就是在新促銷談判前，讓KA專供小組陳列主動跟A品牌KA業(yè)務(wù)代表聯(lián)系，散布謠言，在今年促銷活動中還是跟A進行硬碰硬，將A品牌的注意力全部吸引在往年爭奪飲料區(qū)DM堆上。A果然中計，將所有精力放在了飲料區(qū)談判上，忽視了B 的多點陳列。重兵投入就是在促銷期間產(chǎn)品售賣當(dāng)中每個陳列點都猛貼爆炸簽，加強臨時促銷員現(xiàn)場作戰(zhàn)能力。爆炸簽的作用就是刺激消費者的眼光，使之產(chǎn)生購買欲望。臨時促銷員要手拿產(chǎn)品，現(xiàn)場叫賣，這樣也可以用聲音傳達給消費者。讓B品牌的身影對A品牌形成包圍之勢。

　　KA小組的反攻方案終于得到了效果。在整個中秋節(jié)及國慶節(jié)過后B品牌不但順利的超額200%完成了銷售任務(wù)，而且有力打擊A品牌的囂張氣焰。提升了各賣場采購們的合作信心。B品牌也從此找到了在現(xiàn)代渠道的反擊戰(zhàn)術(shù)。

　　多年來，我都會記住剛進可口可樂時培訓(xùn)講師老師一句話：“人生都會成長，過程在于自己。”正因為這樣工作日記，讀書筆記從不間斷；職業(yè)生涯就是一邊低頭拉車，一邊抬頭看路，這樣才有成功的一天。聯(lián)系電話: 13831100949,電子郵件: ZFFF20081@126.COM