這幾年和中國的本土企業接觸多了，沉浸于這些企業的不同發展軌跡，常常產生深深的感慨：為什么企業和企業之間的差異這么大呢？為什么有的企業眼看著就快速發展起來，而有的企業怎么使勁也徘徊不前，說他們的經營水平低吧，也不盡然，有的企業在某些方面做得還不錯，但為什么就是做不大呢？
　　我以前有幸在曾經如日中天的樂百氏集團服務過，在離開樂百氏以后常常被人問起：為什么樂百氏當初就沒能競爭過娃哈哈呢？我們知道，這對曾經形影不離的"冤家對頭"自從上世紀97年以后就開始逐漸拉開距離，樂百氏始終徘徊在20億元的規模止步不前直至被達能收購，目前的處境則更加辛酸，落入巨虧上億元的境地。而娃哈哈則大步流星、一騎絕塵，如今的營業額已經高達350億元。難道說，當初是樂百氏的何伯權在能力上不如娃哈哈的宗慶后嗎？應該不是，自從何伯權再度出現在大眾眼前的時候，已經是久久丫、七天連鎖酒店、九鉆網、愛康國賓體檢等不同知名企業背后的成功投資商了，這些成功的投資案例足以顯示出何伯權的遠見與高明，并非就比宗慶后要遜色。又或者樂百氏當初在經營的專業性上不如娃哈哈嗎？也不然。事實上樂百氏的經營在當時中國的本土企業中屬于非常優秀的，甚至在城市市場的運作上長期占據著優勢，其分公司經理在整體素質和能力上甚至還超過娃哈哈的銷售團隊，但結果樂百氏的銷售業績就是比不過娃哈哈！

　　之后幾年來我親身目睹了一批企業的發展過程，對影響企業發展的決定性因素逐漸有了一些另類的體悟。比如福建雅客2003年時還是一家不太起眼的區域性糖果企業，但是五年后就成長為中國糖果業界的領先企業，而曾經同處晉江地域、規模超過雅客的其他糖果企業如今仍然發展緩慢。這是因為其它的糖果企業不努力嗎？不是。它們甚至也在不斷變革，不斷請智業公司提供幫助。那么是這些糖果企業的專業能力很差嗎？也不是。應該說每家企業都各有優勢，它們的基礎也并不比當時的雅客就要差。但是它們確實落后了。原因是什么？從我對這些企業老板的接觸中，一個至深的體會就是：人不同，就決定了企業的不同！這樣說可能太空泛，會使人摸不著頭腦，那么我再具體一些：是人的性格不同，決定了企業命運的不同，決定了企業未來是做大還是做小！平時我們常常聽到的"性格決定命運"，在這里找到了印證。

　　那么，這些企業是怎樣"性格決定命運"的呢？我簡單地歸納了幾點。

　　第一，這些企業都有著一個大氣而富有遠見的領導人--往往也就是企業的創始人，他們胸中對于企業的未來都有著一個遠大的夢想和愿景，天性中就有一種放眼全天下、一覽眾山小的氣概。

　　第二，這些企業領導人非常執著乃至于偏執，對于自己所從事的行業都有著一種深深的熱愛，數十年如一日都在做著同樣的事情。比如雅客陳天獎之于糖果，娃哈哈宗慶后之于飲料，波司登高德康、美特斯邦威周成建之于服裝，納愛斯莊啟傳、立白陳凱旋之于洗化等等，這份執著轉化為了對他們自己事業的一份堅持，無論遭遇多大的挫折也沒有放棄，就算失敗了也不過是從頭再來。

　　第三，這些企業領導人都非常強勢，當然這些強勢并非完全意味著態度上的強勢，而是更多地體現在一種"勢在必行"的精神面貌上，這種精神長久以后就會深深地附著在企業身上，化為一種影響整個組織的指導綱領和企業文化，縱然這些企業在管理上還不夠完善，但這種強勢的文化也會幫助企業去彌補管理上的一些漏洞。

　　第四，這些領導人的決策都非常果斷，從來不拖泥帶水，對于他們來說，寧愿因為快速決策而出錯，也不愿在遲緩中喪失機會，看準了就做，沒做成就再看，看好了再做，從不放棄，正是這種果斷才使得這些企業屢屢把握住眾多稍縱即逝的機會，而這其中的奧妙絕不是那些優柔寡斷的企業能夠想得通的！

　　以上幾點并非是過分夸大這些企業家個人的作用，重點在于為廣大的企業提供一點啟示：究竟企業怎么樣才能夠做大做強，如果僅僅依靠規范化的管理體系，但是缺乏企業家以及企業的性格塑造，那我想一個企業或許會中規中矩，不犯什么大的錯誤，但是絕不可能成為一個優秀的企業！

　　我堅信：成功一定有理由，而大成功的理由一定不在企業的專業水平上，而是在于企業的性格，在于企業家有沒有將個人的性格轉化為整個企業的性格！如果有志于做大做強的企業能夠充分體會到這點，從而有意識地去塑造企業性格，并且根據企業性格來搭建企業的核心領導團隊，那么我想中國還能夠涌現出更多的優秀企業！