不管你相信與否，大多數的人，包括所謂的行業專家以及學者，都會對“戰略”和“計劃”這兩個概念混淆不清。　　
　　在大多數的情況下，大多數的人都認為他們在談論公司戰略，但事實上，他們只是在談論有關企業規劃方面的內容。　　

　　讓我來解釋一下：　　

　　當你有一個戰略時，你所要做的事情通常是創造高于你競爭對手的某種競爭優勢，或者說你（對市場）先發制人，這樣你就可以盡可能的贏得更多的顧客。　　

　　當你也計劃去打敗你的競爭對手并贏得顧客時，這其中關鍵的不同取決于你的競爭對手的反應和應對能力，以及之后你將如何應對你競爭對手做出的反應？　　

　　簡單的以偉大的武術藝術家——李小龍的軼事為例。李小龍觀察一些空手道能手通過拍擊和打破石頭這樣的訓練使他們的拳頭（出拳）更加堅硬。李小龍對練習過程感到好奇，于是他就問空手道能手說“學習打破石頭是不是非常容易？（因為）石頭不會反擊！”　　

　　我的意思是：你是否認為你的競爭對手對你的戰略不會做出反應？如果是的話，那你僅僅是有了一個計劃，而不是戰略。　　

　　Strategy as a Game

　　戰略如同博弈

　　關于世界上的企業，大多數人會將戰術和戰略聯系在一起。我比較喜歡用更加和平的方式比如下象棋，或者更好的辦法是，在一場足球比賽中采用大量的點球來說明戰略。　　

　　在一場足球錦標賽中，如果兩個參賽隊不能建立，輸的那一隊，球隊會輪流在12碼之外遠的地方將球踢進目標。 對立球員之間唯一的障礙是對方的守門員。　　

　　由于這取決于純反射行為，守門員不得不猜想對方球隊的球員會朝哪個方向踢球。對方球隊也要通過猜想守門員的想法來制定一項戰略，并希望能誤導守門員朝向錯誤的方向接球。　　

　　這項戰略通常是動態地不斷發展著，直到所有相關的球員完成了他們對門前的踢射。通常，第一個球員將選擇一個方向，不是左邊就是右邊。然后他的教練和隊友觀察對方守門員接球動作的方向，接著才制定另一個戰略是朝左邊踢球還是右邊。　　

　　有的時候，如果守門員似乎察覺到了對方球隊踢球的套路模式，下一個球隊就可以直接把球踢到對方球門的中心。 這樣做的理由是那個守門員肯定不是往左就是往右地去接球。這個時候，如果球被踢到中間，正好讓守門員措手不及。　　

　　因此如何讓上述方法運用到生意中去呢？　　

　　最經常引用的例子是當公司嘗試建立邁克爾波特條款作為成本領先。由此競爭對手產生的行動很可能是采取同樣降價的方法，從而導致價格戰。雖然在大多數情況下，財政上最強的公司可以在價格戰中持久得最長并勝出其余的公司，但是，通常沒有人會成為冠軍，甚至顧客也不是。　　

　　除了那些沒有能在價格戰中存活下來的公司外，通常那些存活下來的公司也是以遭受很大的利潤縮減為代價。 顧客也會因公司偷工減料并降低服務質量作為其競爭籌碼而不在光顧。　　

　　對所有公司根本的威脅不是價格戰，也不是現存的激烈競爭。而是一致的威脅是競爭者采取“復制貓”戰略的傾向，這使得每一方都是失敗者。　　　　采用DOT.COM例子：　　

　　大多數DOT.COM以吸引越來越多的眼球（即與來越多的關注）的前期下運作的。 無論這些眼球是瀏覽或者是買東西都是不相關的事。 關鍵的是要吸引眼球，正如Amazon, Yahoo, eBay, eToys 其他dot.com 先鋒者每天都不斷的吸引數百萬的眼球（注意他們的網站）。　　

　　然而，當許多DOT.COM用不同的方法來互相競爭以吸引更多的關注，關注度就下降了，尤其是不夠完善的（一些網站）。　　

　　沒有預料到市場上會發生什么，DOT.COMS發生了很大的問題。　　

　　Establishing Win-Win Strategies

　　建立雙贏的戰略　　

　　戰略不僅是要分析競爭對手的反應。它更是關系到如何能夠將共同的利益保持一致，以便使得所有各方都能受益于這種戰略的部署安排。　　

　　整個信息科技行業是這種戰略聯盟的典范。當英特爾生產出更好的芯片時，微軟就發表其最新版本的Windows軟件。當主要個人電腦制造商同意裝運已經預裝Windows系統計算機時，微軟才能夠如此的成功。雖然它有自己的MS SQL數據庫， Windows系統兼容其他的數據庫，如IBM的DB2 ，Oracle, Informix等等， 即使像SAP這樣一個的可以管理一切的數據庫在Windows上也可以運行。這個結果對所有人來說就是一個雙贏的局面。盡管微軟可能會失去它的一些MS SQL數據庫的銷售，但它卻取得了Windows的銷售。通過利用世界上最流行的操作系統，軟件制造商能夠接觸到世界上更多的計算機用戶。即使像Netscape這樣的對手，都與微軟的合作一同競爭Internet Explorer市場 。　　

　　然而，這種戰略聯盟實際上是非常脆弱的，尤其是對規模較小的公司。舉例來說，如果一個鎮上有2個速遞服務（公司），他們分別專注于東部和西部的城市。 這2個快遞服務公司決定進行合作，使得他們雙方都能夠獲得更多的客戶。如果負責東部的快遞公司為負責西部的快遞公司獲得業務，那他將這筆業務轉借給對方，并可能從中獲得的推介費，反之亦然。　　

　　您可能會有傾向的認為，這種雙贏的安排應該長期持久。然而，相反的情況更有可能。如果負責西部的快遞服務公司比負責東部的快遞公司多出5倍的業務，東部的快遞公司可能會“竊取”這些轉交的客戶并將業務擴大到西部。這當然會使西部的快遞公司非常惱火，就可能是導致合作伙伴關系的終止。處出于這種原因的考慮，所以一些企業并不傾向于結成聯盟。　　

　　對于微軟的案例中，一般不太傾向于涉足硬件制造商，一部分原因是因為這樣做將會削弱其業務重點即軟件。（如果要是亞馬遜從微軟那里學習道堅持其主營業務，并一如既往的只銷售圖書，但這又是另一回事了。）　　

　　更大的原因可能是微軟用長遠的眼光來看待它和合作伙伴的聯盟，并決定在一個松散的戰略聯盟下合作將給予每家公司專注于其各自的長處的機會。而且微軟足夠強的主導地位確保了其合作伙伴都不敢打破合作聯盟的安排，因此才確保一切井然有序。　Survival in the Era of Insurgents

　　亂世生存法則