行業規律，粗放經營在飲料業已基本沒有出路
　　飲料是一個很講究精耕細作的行業，自可口可樂進入中國開始精耕通路以來，細節決定成敗在飲料行業幾乎成了一個真理。無論從產品的上市前醞釀（包括口味測試、包裝測試、目標群體調研、產品定位、4PS組合策略制定、傳播方式確定等）、上市中的準備（營銷團隊建設、營銷管控體系建設、后勤和財務保障體系建設、通路和終端網點的選擇和建設等）、還是上市后的維護（包括終端維護、線下推廣、售后服務等）都需要系統化運作，要形成環環相扣的有效銜接，任何一個環節出了問題，都會影響到產品在市場上的表現，并造成公司營銷資源的浪費。

　　K可于2003年底研發成功，2006年初高薪聘請了國內飲料業資深職業經理人何傳利擔任項目總經理，并于2006年3月份第一次在成都糖酒會高調亮相，吸引了眾多經銷商的眼球。但糖酒會結束后，公司仍感覺整體操作思路不成熟（擔心達不到一鳴驚人的效果），又幾易操作策略（包括對產品包裝、人群定位、價格體系、目標渠道、營銷政策都做了多次調整），期間招募的營銷團隊由于公司政策得不到落實，大量人員在市場上以調研的名義虛度光陰，無形中使公司在產品未上市前就透支了許多營銷資源，拉升了營銷成本。在上市方案的反復修改中，時間匆匆而過，轉眼就到了2006年底。

　　到2006年11月份，自認為準備到位的太陽生科于11月18日在北京梅地亞中心高調舉牌，一舉奪得了央視一套天氣預報前2007年度全年7.5秒黃金時段廣告位，為直接進軍全國市場最終定了調。業內人士都知道，在飲料行業，春節過后就進入備戰旺季的黃金時期，然而太陽生科在梅地亞舉牌后，又感覺廣告片創意美中不足，于是又將大量的精力投入到廣告片的創意和拍攝中。廣告宣傳必須要與產品定位向吻合，改廣告片就意味著可能要調整產品定位，同時一系列的地面推廣計劃和宣傳物料可能會面臨推倒了重來的局面，這樣使本來就在倉促中拼湊的K可市場部更加捉襟見肘。

　　銷售系統人員于2007年3月份重慶糖酒會后，雖意向客戶又確定了不少，但由于整體操作策略未定，地面工作一直遲遲未能推進，大部分意向客戶的第一筆貨款直到4月份后才支付到公司帳戶，待物流發運、部分終端進店等工作完成后，已經到了5月底。期間，太陽生科總部于4月底匆匆確定了第一個版本的廣告片，央視和鳳凰衛視等高端媒體廣告于5月1日起正式開播。廣告片定調后，一方面許多線下物料的制作仍然需要一個過程，另一方面一向出手闊綽的太陽生科突然在地面推廣上斤斤計較起來，甚至其老板認為有了天空的廣告，地面的物料基本就顯得無足輕重、可有可無，因此主張將2006年期間就制作好的參加糖酒會展示的剩余物料從倉庫中拿出來投放市場，還美其名曰“有效利用資源”，結果導致產品進店后，高空廣告和地面訴求嚴重不一，雜亂無章的景象使產品認知在剛上市時就大打折扣。

　　同時，K可是一種由人參花、靈芝、西洋參等名貴中藥材經“精萃”技術生產的一種針對高端消費群體的高檔飲料，產品本身的定位決定了其短期內是小眾產品的特性，針對K可的目標群定位其最可選的銷售渠道應該是如高檔健身會所、寫字樓、醫院附屬便利店、精品超市、高檔社區便利店、高檔休閑會所等相對高端的場所。然而，這類特殊渠道的進店工作需要逐點突破，相對來說，進店需要較長的時間周期，但對于已經每天都在高端媒體亮相的K可來說，高空打廣告、地面控貨的饑餓療法并不是企業的初衷，因此為了增加產品在地面的能見度，已經上了虎背的太陽生科決定先從商超渠道切入市場。因為商超多為連鎖經營，只要企業同意支付進店等費用，許多配送工作均由超市自身完成，進店速度無形中會加快。因此，K可完全采用了操作大眾產品的手法來實現渠道推廣。

　　對于任何一類產品來說，進入商超渠道無疑會增加產品的曝光度，實現一定的陳列展示效果。但對于任何企業來說，最終的目的是實現產品的銷售，因此目標渠道一定要有良性的銷售能力（除非是策略性的展示需求，即使在這種情況下，企業也一定有另外的良性銷售渠道加以聯動配合）。同時，商超渠道更多的功能是一種低端日用消費品的銷售場所。K可選擇商超作為主打渠道，最終導致產品雖進店但終端的有效消費群卻偏小，直接影響了銷售及新品上市與目標群的近距離溝通。

　　對于K可來說，商超不是一個最佳的銷售渠道，但商超的進入壁壘卻遠遠高于其它渠道。企業為完成全國省會及部分大型地級城市的商超進店，總計投入近2000萬元現金。同時，商超渠道還有大量的維護成本。新進店的產品若銷量持續上不去，會被清場以為其它產品留出貨架空間，因此大部分新品進入商超后會持續的通過特殊陳列、品嘗、買贈等促銷去促進銷售，以實現銷量排名靠前而不被清場的目的。K可選擇從商超切入市場，但其9.8元/瓶的新品零售價，使許多有嘗試消費念頭的消費者望而卻步。為此，K可投入大量的特殊陳列費、促銷人員、品嘗促銷等活動拉動銷售，為此一項，到2007年底又花費了近1000萬的營銷費用。公司為了拉動銷售，也于商超進店后嘗試性的進入部分特殊渠道的網點，但是由于整體的深度引導和消費者培育時間不夠，最終沒有達到期望的效果。

　　期間，太陽生科通過“監測”發現廣告效果不明顯，于是在2007年內連續換了兩個版本的電視廣告（其中不得不提的細節是，為“明確”產品定位和創意廣告，K可曾支付給業內某策劃公司的單筆最大策劃費用就達480萬元，類似其它幾十萬元級的小筆支出忽略未計），產品定位也經歷了從“K可VIP飲料—K可保健飲料—K可商務滋補飲料”等多次調整，使得整體的宣傳和形象更加雜亂不堪，加之產品本身的價格區隔、個性口感等原因，結果2007年度整體全國市場回款只有不到2000萬元（實際銷售900萬元，經銷商和終端庫存約1000多萬元）。而公司為此支付的營銷成本是：廣告費9000萬元，進店費用、終端促銷費用、全國近40個辦事處的運營費用等合計超3000萬元，扣除生產成本，全年凈虧1.1億元。

　　戰略是決定企業成敗的前提，但對于飲料業的營銷來說，若沒有精耕細作的心態和環境，即使戰略正確，最終的執行也會大打折扣。由此不難得出我們解析的第三個結論：對K可這樣一支先天血統就不健康的產品來說，采用粗放經營的方式更加速了其快速消亡。