國內最大的搜索引擎企業百度日前宣布，啟動針對全國渠道代理商的“升級計劃”，包括幫助其物色高層管理人員、配備ERP管理系統以及建立企業文化等。
　　即使是在傳統行業，渠道建設和管理也是一個難題。對于搜索運營商的百度而言，一方面要吸納渠道代理自己的產品，另一方面又要防止代理商不規范操作而破壞渠道的銷售秩序。因此，理順和完善代理商體系，是百度提高營銷效率必須做的工作之一。 　　

　　兩條腿走路

　　早在2003年，百度就意識到了渠道對于商業模式的重要推動作用，并將重點放在了渠道上。百度主管渠道的副總裁史有才說：“經過兩年多的成長，無論是銷售人員的數量還是業務規模，百度都超過了任何一家互聯網公司的渠道規模。”

　　隨著業務規模快速擴大，百度的渠道也快速發展起來。“渠道的快速成長也讓百度看到了潛在的危機，到了2005年年初，我們收購了上海的代理商，把它變成了百度的全資子公司。2006年，我們又把北京和廣東的代理商變成了百度的全資子公司，通過直銷模式推廣我們的搜索業務。2007年，我們的戰略目標就變得很清晰了，就是兩條腿走路：一條是我們的直銷，一條是我們的渠道。”史有才說。

　　搜索服務商與渠道商之間相互依賴，上下游之間的角力是渠道永恒的主題。渠道和直銷之間的關系就變得尤為重要。

　　“其實渠道和直銷沒有任何沖突，因為我們是有區域限制的，渠道和直銷沒有業務上的沖突，也沒有客戶上的沖突。所以渠道和直銷能夠在自己限定的區域內最大限度地挖掘地區潛能是很重要的。”

　　“百度的業務高速發展，而且客戶的續費率非常高，雖然前期發展難度相對大一些，但后續的維護成本很低，對合作伙伴來說，幾乎是零成本。對百度來說，我們必須保證發展好的客戶能夠與我們持續合作，提高客戶滿意度的同時提升客戶的忠誠度。”史有才解釋說。

　　而百度對于渠道的增減也不是想當然，具體的衡量指標非常復雜，要不要增加合作伙伴，要把這個區的總體數據、客戶數據、企業數據，各個行業的比重拿出來，才能決定這個地區是否增加新的合作伙伴。

　　對于目前百度的渠道情況，史有才認為：“渠道和直銷達到了很好的平衡狀態，目前不會有大的變化。首先還是看哪種營銷模式能夠更有效地為客戶提供更好的服務，提高客戶的滿意度。如果某個地區的渠道發展速度減緩，或者提供的服務不能滿足客戶的需求，我們才會考慮做出變動。”

　　分布在全國各地的渠道代理商為當地經濟發展做出了巨大貢獻，更多的客戶通過百度推廣獲得了巨大投資回報。為此，百度日前在新加坡隆重召開代理商大會，對2008年度的優秀代理商予以獎勵，年度貢獻最大和增長最快的代理商得到的獎品是奔馳豪華轎車。　　

　　渠道的精細化管理

　　盡管百度的商業模式得到了越來越多企業的認可，但仍有不少企業難以理解和把握搜索營銷，這就需要百度對代理商隊伍進行精細化管理，提高代理商服務客戶的專業能力。

　　為了協助各地的代理商建立完善的營銷體系，史有才將全部精力都放在了渠道建設和管理上，從選擇合作伙伴到企業文化建設再到對營銷團隊進行精細化管理，進而提高渠道的營銷效果。

　　“我們選擇合作伙伴的時候，首先要確保對方誠信。”史有才說，“其次，合作伙伴迅速發展離不開百度的大力幫助，我們幫他們建立企業文化和企業價值觀—要做誠信的公司，不做違法的事情。接下來，我們要幫助他們進行團隊建設，為各地的渠道物色高層管理者。”

　　談及精細化管理，史有才表示，百度會為每個合作伙伴配備ERP管理系統，實現營銷人員對客戶一對一的跟蹤，杜絕騷擾客戶的現象發生。

　　他舉了一個例子，如果某個行業在過去的幾個月里客戶數量、續費率、存活率等都很高的話，那么這個行業一定是優質行業。于是百度就會告訴所有的運營單位：這是優質行業，要重點投入。

　　開拓了新的客戶，如何為他們提供優質服務也是一個關鍵環節。“當一個客戶在百度上線后，我們就對客戶網站進行全面體檢，我們內部有一個被稱之為‘福爾摩斯’的系統。比如說，一個潛在用戶在客戶的網站上活動的時間低于3分鐘，我們就會說這個客戶的網站需要優化；一個潛在用戶在客戶的產品頁面停留了2分鐘，我們就會說這個產品頁面的產品介紹不夠詳細；還有就是網站上有沒有齊全的聯系方式，這些細節都需要優化。這是我們精細化管理的一部分。”史有才說。

　　“5年前，我們的合作伙伴規模都很小。5年后的今天，我們的合作伙伴都發展成了當地最大的互聯網營銷公司。如果我們再往后看5年，我們很多合作伙伴的年銷售額肯定會超過10億元。所以百度現在就要幫他們引進高層管理人員，提升企業文化，包括ERP系統的提升，為他們未來的高速發展鋪好路。”

　　在總結渠道管理的關鍵詞時，史有才說“一定要高瞻遠矚”，他現在看到的是幾年后百度的渠道，所以，他永遠是以未來的遠光看待現在。