你“水庫的水”，流到“麥田”里了嗎？
農藥企業就是一個水庫。
水庫周圍很多河流通向遠方——那是我們的縣級代理商。
每一個河流的兩邊，還有很多小渠——那是我們的鄉鎮終端商。 小渠的水流到麥田里，才算完成了整個產品的最終銷售——農民購買后使用。
有的企業去年銷售量很大。
但今年銷量很小。
他問我原因。
而我問他——
你水庫的水，流到麥田里了嗎？
2月初，到一個農藥企業做培訓，該企業老總問我，2009年的市場好做嗎？能不能有好的建議？
針對該企業目前的銷售額和所面臨的瓶頸問題——3年沒有突破3000萬，但在09年卻制訂了8000萬的銷售額，我問他，你這樣制定，是根據市場還是跟著感覺走？
他很老實的告訴我，兩者的因素都有吧。
我分析了他目前制定的營銷方案，認為需要改變方案，才有可能實現5000-6000萬的銷售額，至于8000萬，我認為有吹氣泡的嫌疑。
之所以這樣回答，是因為該企業的產品種類較為單一，以殺蟲劑為主，只有兩個品種，我不否認產品的品牌效應，但靠單品上量版權中國酒業新聞網，并且要翻兩番，難度可想而知。
那么該企業的銷售目標有可能實現嗎？如何才能最大限度的實現呢？
我的建議如下：
一、改變現有營銷思路及營銷模式，不應再進行全面撒網，而應重點突破。把招商放到次要位置，把優勢兵力集中起來，務必在單點突破上下功夫。
我建議，應當收縮陣營，做透區域市場，力爭成為區域市場上的最強音！
注意：收縮的是陣營，而非市場！
二、針對營銷團隊的實際情況，對人員進行分類。
可以把團隊人才分為三類，開拓創新能力極強的，屬于A類人才；新市場開拓能力弱，但善于動腦、技術服務能力較強的，屬于C類人才；介于二者之間的，為B類人才。
三、針對現有市場，對客戶進行分類。
大家都熟知二八原理，即為我們創造80%銷售量的伙伴往往集中在20%的大客戶手里。
我們把客戶也分為三類：20%的A類大客戶；30%的B類中等貢獻值客戶；50%的C類分散的小型客戶（低貢獻值客戶）。
若有負值客戶堅決實行溫柔淘汰！
四、根據企業的人才分類和客戶分類，進行反向搭配。即：
1、為保證市場份額不收縮，把50%的C類分散的小型客戶的維護及新客戶的開發工作，也即原先由較多業務人員才能完成的工作，交給公司里開拓創新能力強的A類人才去做。可以為他成立開發部，配備少量人員。也可以采用高額提成或市場承包的方法來進行。這一措施，可以明顯降低公司開支，但確保公司在這類市場的銷售額基本不降低。但業務人員的收入要高于原先市場配置時的收入，可以大幅度提高開拓能力強的業務人員的積極性。
2、B類人才負責30%的B類中等客戶。原則上沒有什么大的營銷動作。但可以從中找出合作愉快、志同道合者，培養新的A類客戶。
3、公司最多的C類人才在A類客戶中進行精耕細作，務必做到終端，把市場做透，力爭使產品成為區域品牌。每個C類人才手下要有若干名技術代表，技術代表的職責，就是通過技術服務、特色宣傳等手段，協助A類客戶下面的鄉鎮終端商，把產品真正銷售到農民手里。
在每個省份，可以把A類客戶按照“三三制”進行關聯性布局（按照地理位置選擇A類客戶做樣板，能夠有效輻射周邊市場，以便于模式成功后迅速周邊進行進行復制），每個A類客戶若都是縣級代理商，則在其銷售區域，再按照“三三制”進行布局，選擇3-4個鄉鎮進行重點合作，每個鄉鎮可以常駐一名技術代表，進行長期的技術滲透服務和培訓終端商的服務——如培訓終端商如何進行門店經營等。對農民的服務內容，主要是采用種種能夠引起農民興趣，且能讓農民信賴、甚至做朋友的服務形式進行長期技術指導。1-2年后必然收效甚巨！——湖南某鄉鎮，某終端商一年下來為一個企業銷售產品逾200萬。
五、建議該企業增加新產品。該企業有近三十個登記證，完全可以根據經銷商的建議投放區域市場里適銷對路的產品。
六、采用該模式，還要從思想上改變業務人員的認識。對新的業務人員或技術代表，可以開展心態鍛煉活動，如“五次碰壁之后訂單產生計劃”等，使其提前接受挫折教育，增強初期失敗后的心理承受能力。
七、執行無遲滯。關鍵在于執行，并且是堅持不懈的執行。負責人要經常在市場中走動，關注到每一個環節、每一個細節，最終使產品在終端分解到農民手里。
八、企業領導應有打持久戰的心理準備。第一年開支會大一些，即便銷售額有提高，利潤未必會呈正相關。
九、兵無常勢，水無常形。沒有一種營銷思路是萬能的，因為它所面臨的各種因素都不同，每一個地方都會有不同的情況。兵法之妙，在乎一心。能不能成功，關鍵在于結合實際情況靈活運用。正所謂“窮則變、變則通、通則久”，“變通”，是易經之大義，也是我們營銷人的法寶！