公司附近近來新開了一家餐廳，新張促銷的優(yōu)惠是消費一百送一百。于是一幫同事抱著好奇心決定去換換口味。餐廳生意很好，出品也非常快，可是服務(wù)人員人手很緊，從落座、上茶到上菜，幾乎每次都需要我們叫上三四遍。最讓人難以接受的是：某道菜的味道明顯有異常，于是我們招呼站的離我們最近的服務(wù)員。服務(wù)員冷漠地看了我們一眼，說：“你們這桌不是我負(fù)責(zé)的。等一下負(fù)責(zé)你們這桌的那個就過來了，你們跟他說吧。”我們耐心地等了五分鐘之后，另外那個服務(wù)員才出現(xiàn)，他給我們的解釋是：“這道菜的原料來自湖南，所以和我們平時的感覺不太一樣。”很明顯，這不是一個可以讓人接受的理由。“那你們經(jīng)理在嗎？”我們接著問。
　　十分鐘后，經(jīng)理出現(xiàn)了，他很冷靜地端起菜，聞了一下，同時聽我們七嘴八舌的話。沒有解釋、沒有道歉、沒有解決方案，經(jīng)理拿著菜走了。剛才的服務(wù)員再次上場，他建議我們可以換一個菜或者重新做一份剛才的菜。

　　離開的時候，我們都決定以后不再光臨這家餐廳。

　　盡管這位老板并沒有付我們?nèi)魏蔚淖稍冑M用，我們都不由地想要多事替他算上一筆：氣走一個顧客損失有多少？

　　在培訓(xùn)課室里，我們常將用一個算式來表達(dá)這個主題：

　　100-1=？

　　每次列出這個算式時，下面聰明的學(xué)員總是熱鬧地?fù)尨穑?ldquo;當(dāng)然不是99啦，肯定是一道腦筋急轉(zhuǎn)彎。等于0吧，細(xì)節(jié)決定成敗。我們銷售、服務(wù)中的任何一個細(xì)節(jié)都會讓我們前功盡棄。”

　　其實，朋友，這不是一道腦筋急轉(zhuǎn)彎。我給這個公式右邊填上的答案是：-200。它意味著：我們銷售、服務(wù)中任何一個細(xì)節(jié)的失敗，都有可能導(dǎo)致我們銷售的最后失敗?？墒牵@還不是最嚴(yán)重的。更嚴(yán)重的情況叫做“客戶資源污染”。想想對你的產(chǎn)品、服務(wù)留下惡劣印象的客戶他們會怎么樣？下一次，當(dāng)他從不同渠道接觸到你的產(chǎn)品、服務(wù)時，會立刻擺出某種心知肚膽的專家姿態(tài)：這家企業(yè)的東西不行，服務(wù)也跟不上。從上次跟他們的接觸就可以看出來了。我是堅決不會購買的。

　　而且，你以為客戶會發(fā)神經(jīng)一樣自言自語嗎？不會的。他會把自己的這種負(fù)面印象告訴身邊的家人、朋友、同事。而在這些親密的社會關(guān)系中，他的影響力是無論如何都大于素昧平生的你。我們無法統(tǒng)計被誘導(dǎo)的朋友、親戚會再把這種負(fù)面的信息傳遞多大的范圍。所以，丟失一名潛在客戶并不僅僅意味著我們丟失了一名潛在客戶。有個著名的公式叫做“1：250”，它認(rèn)為在每個客戶的背后，都會直接、間接影響著250個人。所以，我們最后給出的公式為：

　　100-1=-200

　　我還有一個故事可以佐證。美國一名婦人每星期都會固定到一家雜貨店購買日常用品，在持續(xù)購買了3年后，有一次店內(nèi)的一名服務(wù)員對她態(tài)度不好，于是她換到其他雜貨店去買東西。

　　12年后，她再度來到這家雜貨店，并且決定要告訴老板為何她不自到店里來購物。老板很專心地傾聽，并且向她道歉。等到這名婦人走后，她拿起計算器計算雜貨店的損失。假設(shè)這位婦人每周都到店內(nèi)花25美元，那么12年她將花費1.56萬美元。只因為12年前的一個小疏忽，導(dǎo)致雜貨店少1.56萬美元的生意！　

　　如果你照顧好你的顧客，他們自然會來關(guān)照你的生意！

　　很多時候，企業(yè)往往把照顧客戶、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重?fù)?dān)壓在銷售、服務(wù)等前線人員身上，他們并須以自己的方案來影響客戶對品牌、公司的看法?？墒?，誠如我們前文所講的，員工不過是我們的內(nèi)部客戶，在他們自己都沒有被很好服務(wù)的情況下，怎么可能去很好地服務(wù)客戶呢？

　　擺脫分散的職能化，建立服務(wù)營銷From EMKT.com.cn的體系，是實現(xiàn)企業(yè)承諾、保證各個接觸點上的客戶都能被滿意的服務(wù)的根本。我們必須將服務(wù)營銷以系統(tǒng)的方案來解決。這就要求我們創(chuàng)造一個無縫隙的“精細(xì)化服務(wù)營銷”公司。“精細(xì)化”意味著：服務(wù)營銷不是一個虛無泛化的概念，我們必須將之鑲進(jìn)我們各個部門的日常流程中，研發(fā)出適合于我們企業(yè)的工具、應(yīng)用系統(tǒng)，細(xì)化、量化、流程化、協(xié)同化、嚴(yán)格化地實現(xiàn)我們的服務(wù)營銷，以此來挽留老客戶，開發(fā)新客戶。

服務(wù)實踐：顧客服務(wù)的十條戒律

　　1. 要激活客戶……要問顧客他們想要什么，并把它一次次地給他們。

　　2. 依靠系統(tǒng)，而不是微笑……說“請”和“謝謝你”，并不能保證你第一次、每次都做對事情了，只有系統(tǒng)能保證這點。

　　3. 少承諾，多做事……顧客期望你遵守諾言，做的要超過承諾的。

　　4. 當(dāng)顧客問你的時候，回答總是“是”……不斷如此。

　　5. 辭退你的檢查人員并取消顧客關(guān)系部……與顧客打交道是每一個員工都必須有處理抱怨的權(quán)力。

　　6. 沒有抱怨，但某件確實是錯了……鼓勵你的顧客告訴你，你做錯了什么。

　　7. 度量每一件事……壘球隊這樣做。足球隊這樣做?；@球隊這樣做。你也應(yīng)該這樣做。

　　8. 工資不公平……像合伙人一樣地給人們支付工資。

　　9. 你的母親是對的……向人們表示尊敬。有禮貌，這樣做總是對的。

　　10. 日本人他們……學(xué)習(xí)怎樣做是最好的，使他們的系統(tǒng)成為你自己的，然后改進(jìn)他們的。

　　資料來源：Paul B. Brown and Carl Sewall，Customers for Life（New York：Bantam，1998）

　　我們來比較一下如何通過精細(xì)化服務(wù)營銷為商品實現(xiàn)增值：一杯速溶咖啡的價格不過一元人民幣，二十四小時便利店將當(dāng)日咖啡賣到了五元人民幣，而在同樣的市場上，一杯星巴克則賣到了三十元人民幣。

　　同樣是咖啡，企業(yè)從中獲取的利潤卻有著天壤之別——還記得我們在開篇所提到的中國鞋廠和意大利鞋廠價格對比嗎？這其中的差異是什么呢？

　　從IBM到通用電氣，從星巴克到街頭咖啡店，從全球性大型企業(yè)到區(qū)域市場的中小型企業(yè)，服務(wù)營銷所創(chuàng)造的價值被越來越廣泛地注意。因為，越來越多的現(xiàn)象讓大家發(fā)現(xiàn)：服務(wù)營銷可以創(chuàng)造利潤、服務(wù)就是利潤。

　　一方面，日新月異的科技讓企業(yè)難以以單純的技術(shù)優(yōu)勢來獲取市場份額和利潤，另一方面，越來越見多識廣、采擇多多的客戶在不斷提高著他們的采購標(biāo)準(zhǔn)，他們不僅希望購買到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與技術(shù)，更希望獲得全方位的問題解決方案。

　　2000年，通用電氣就曾計劃通過服務(wù)來創(chuàng)造75%的利潤。當(dāng)時的新任產(chǎn)席執(zhí)行官杰弗瑞•伊梅爾特（Jeffrey Immelt）繼續(xù)堅持向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。在他的戰(zhàn)略中，通用電氣為顧客提供更大范圍的專業(yè)技術(shù)和服務(wù)，使它更具產(chǎn)能和競爭力。2004年，服務(wù)與顧客戰(zhàn)略驅(qū)動了通用電氣在四個核心領(lǐng)域的兩個大獲成長：科技與全球化。

　　哈佛商學(xué)院的研究構(gòu)建了“服務(wù)利潤鏈”（Service Profits Chain），將內(nèi)部服務(wù)與員工滿意度、顧客價值以及最終利潤相聯(lián)系。我們來看看模型：