長期以來，汾酒集團給外界的印象都是一個低調的國企形象。然而，2010年以來，不同于之前的低調，汾酒突然發力，動作頻頻，頗為高調。先是反復強調“汾酒百億目標”，與當地政府合作啟動杏花村酒業集中發展區項目，后又召開慶祝汾酒榮獲1915年巴拿馬萬國博覽會中國白酒品牌唯一甲等大獎章95周年大會，“炮轟”某些企業虛假宣傳，而后又舉行95周年國藏汾酒紀念酒公益慈善拍賣會、籌建“汾酒集團公益慈善基金”……
        這一系列高調的動作，激起了人們對千年汾酒前所未有的關注，更引起了人們對其幕后操手——去年底剛上任的汾酒集團董事長李秋喜的高度關注。當然，關注有正面的，也有負面的，褒貶不一，各有說辭。
然而，這個上任還未滿一年的董事長，除了其在汾酒高調的做事風格之外，人們對他又了解多少呢？

       有傳說，上演不是神話的神話
        2005年6月，李秋喜受組織委派擔任汾酒集團總經理，主持生產經營管理工作。“蟄伏”了4年之后，2009年12月22日，在山西汾酒召開的股東大會上，李秋喜正式當選新一屆董事長，走至臺前。
        可能很多人不知道，在進入汾酒集團之前，李秋喜曾締造了一個水泥界的神話。9年前，李秋喜出任山西晉牌水泥集團董事長，在很短的時間內力挽狂瀾，將幾近癱瘓的晉牌水泥塑造成了全國建材業的名牌。
        那是2001年年初，晉牌水泥集團正處在歷史上最為困難的時刻，停窯熄火、工廠放假、工資欠發、人心渙散，瀕臨倒閉。此時，長期從事大型國企管理、有著豐富現代化企業管理經驗的李秋喜，臨危授命。
        頂著來自各方面的壓力和質疑，李秋喜從山西天脊煤化工集團有限公司董事、黨委副書記的職位上卸任，走馬上任晉牌水泥集團董事長兼黨委書記。
        在深入調研和征求意見后，李秋喜決定對集團機構臃腫、人浮于事、效率低下的狀況“開刀”，將原來的23個處室一下子精簡為六部二室，人員由231人減至137人，實現了其提出的 “小機關、大服務、高效率”的目標。李秋喜隨后又推行“全員競爭上崗，領導公開競聘”，使企業恢復了活力。
2001年當年，晉水歷史性地完成了年度生產經營計劃；2002年提前14天完成生產經營計劃，并使這個連年虧損的企業首次盈利106萬元。
        隨后的幾年里，企業產量逐年以10萬噸的數目遞增，產品質量亦得到穩步提升。2001年之后的4年，該公司生產水泥、熟料分別比此前5年生產總和還要多78萬噸和53萬噸。企業生產成本和管理費用卻平均下降了10%和30%。
        在談及晉牌水泥集團這幾年的變化時，企業員工不無動情地說：“李董事長掌舵晉牌水泥的這四年，是企業綜合實力大幅度躍升，員工收入基本保證的四年；是保持安定團結，政通人和的四年；同樣也是晉牌水泥集團知名度擴大，我們晉水人最有臉面，最有尊嚴的四年……”
        2005年，有媒體撰文指出，“李秋喜在晉水上演了一出鳳凰涅磐的不是神話的神話。”

       定目標，提出“汾酒百億”
        能在水泥界創造神話的李秋喜，到了白酒界，也同樣聲勢不一般。
        早就被山西省國資委看好的李秋喜，在2009年底正式上任汾酒集團董事長?；诜诰?009年全年近40億元的銷售收入，李秋喜提出，到2015年汾酒榮獲巴拿馬金獎一百周年之際，實現百億元的發展目標。到2020年，再翻一番，實現200個億。 
        翻倍的目標，意味著產能的擴大，名白酒基地將達到3～5萬千升生產規模，保健酒基地竹葉青、白玉汾酒、玫瑰汾酒達到3萬千升的成品酒規模。 
        事實上，早在2009年的全國秋季糖酒會上，李秋喜就曾提出，“今后集團要以青花瓷汾酒為主推產品，國藏汾酒為形象產品，老白汾酒為基礎產品進行各層次市場孵化，穩步開發省外市場。”具體的設想為，青花瓷以上汾酒每年以800～1000千升的速度遞增，特汾每年以3000千升速度遞增，以此確保汾酒集團每年銷售收入以超過10個億的速度遞增。 
        2009年年底，汾酒集團新老班子順利交接，以李秋喜為首的汾酒集團新領導班子，開始實施“汾酒新政”，提出了“七個明確”的企業戰略規劃及保障實現戰略目標的“七大支撐”。
        圍繞“汾酒百億”這一宏大目標，汾酒集團明確了“創建和諧、凝聚力量、奮起直追、再鑄輝煌”的指導思想；明確了“追趕、超越、領先”三步走趕超戰略；明確了“國酒之源、清香之祖、文化之根”的戰略定位；明確了“清香汾酒、文化汾酒、綠色汾酒”的經營理念；明確了“實現百億目標、建立符合現代企業制度的管理秩序、帶好汾酒這支隊伍”的三大工作任務。
        這“七個明確”，猶如茫茫大海中的指南針，指明了汾酒可持續發展的航向，并從遠期、中期、近期規劃之中，找到了自己的核心坐標。
        發展思路已然理清，但目標任務又如何實現？對此，李秋喜表示，思想大解放是促進發展大跨越的有力“推手”。汾酒集團將通過大膽創新和改革，從機制、市場、文化、人才、質量、資金以及項目等七個方面提供“七大支撐”，為發展目標的順利實施“保駕護航”。
        他告訴《中國酒業》記者，“七大支撐”戰略雖然啟動不久，但成效堪稱顯著。比如，圍繞機制體制支撐，集團正在大刀闊斧地實施人事、勞動、分配三項制度改革，充分激發了干部職工的活力。圍繞項目支撐，集團正在與呂梁市、汾陽市開發建設一個集種植、釀造、儲藏、灌裝、包裝、物流、會展、旅游、休閑為一體的杏花村酒業集中發展區。
        如果不出意外，杏花村酒業集中發展區建成后，汾酒銷售額將提升到100～200億元之間。有人預言。
        近期，汾酒又在推進旗下保健酒品牌竹葉青酒的發展。在談到竹葉青酒的中長期發展規劃時，李秋喜說，竹葉青酒的發展勢頭已經被觸發，今年將達到2億左右的銷售規模，到2015年，銷售規模將突破15億元，并成為重點區域市場的養生酒品類第一品牌。
        李秋喜一步步的戰略頗為清晰。然而，在這個用業績說話的時代，如何改變汾酒省內和省外銷售比例嚴重失衡的現狀，解決汾酒“銷售區域化”與其“品牌全國化”的矛盾，從而帶動汾酒的整個銷售，將是考驗李秋喜的一道大難題。

       認死理，堅持誠信原則
        6月18日，汾酒集團在京高調舉行“汾酒唯一榮獲1915年巴拿馬萬國博覽會中國白酒品牌甲等大獎章95周年紀念大會”，之后短短一周內，全國200多家媒體對此事作了詳細報道，網絡轉載也有15萬次之多，在社會上掀起了軒然大波，企業誠信問題再次成為社會熱議焦點。同時，有關“汾酒借機炒作”的非議也充斥網絡。
        身為上任不久就提出“汾酒百億目標”的汾酒新掌門人，李秋喜勇于面對外界的非議和質疑，并對來自社會各界的各種聲音表現出了很寬容的態度，“和諧社會的‘諧’字，‘言’字右邊一個‘皆’，我理解的意思就是人人皆能言，所以，這個紀念大會召開之后有不同的聲音出現是很正常的，社會各界包括部分兄弟企業對汾酒集團提出的各種建議和意見，無論是支持還是質疑，我們都會虛心接受，有則改之無則加勉。”
不過他同時也始終堅持自己的“誠信”原則，以事實捍衛真相，“‘誠信’這個‘死理’，我們會義無反顧地認下去，這是起碼的原則。” 他在之后召開的新聞發布會上對媒體說道。
        對于外界質疑的汾酒舉辦這次大會是不是要達到什么目的，李秋喜給予了正面的回應，他說：“舉辦這次紀念大會，絕不是我們汾酒集團要達到一個什么效果，即便出現了所謂的‘炮轟門事件’也不是我們的初衷。我們把真相說出來，還原這段真實的歷史，是緣于對中國酒文化的熱愛和負責的精神，是對中國傳統民族企業如何在國際市場化進程中的走向問題的思考與呼吁，進而建立一個促進中國白酒崇尚誠信的企業秩序。”
       李秋喜一直在強調企業的誠信問題，他說：“從這件事我們也能看出，企業群體誠信的缺失，是不能回避的，數以萬計的網民參與討論這件事，本身就說明國人已經意識到誠信對于一個國家發展的重要性。巴拿馬賽會就像一面鏡子，消費者會根據每個企業在其中表現出來的態度，打出一個誠信的分數，而這個分數，就象征了我們的精神所在。”
       “一瓶國藏汾酒拍出209萬元的天價，刷新了由1959年的車輪牌茅臺在6月份創下的103萬的交易記錄！”9月5日，汾酒集團舉辦的“紀念汾酒唯一榮獲巴拿馬萬國博覽會中國白酒品牌甲等大獎章95周年國藏汾酒紀念酒公益慈善拍賣會”，讓汾酒再一次成為業界矚目的焦點，也讓“李秋喜”再一次成為網絡的熱點詞。
       “高調”是一塊硬幣的兩面，正面是獲得關注，反面也是獲得關注，但卻是負面的關注。如今，“炮轟門事件”和“天價拍賣會”已經過去好幾個月，之前的熱議早已回歸沉寂，但事件的影響遠未結束，李秋喜依然還是站在風口浪尖。
        掌舵汾酒一年，李秋喜痛快地干了幾件大事。效果究竟如何，我們且讓歷史來評論。而接下來李秋喜的2011，相信很多人都在拭目以待。

《中國酒業》雜志2010年第11期封面人物