中小白酒品牌如何殺出一條血路
長期囤居于一池一地，有著走出去的沖動，而現(xiàn)有市場卻被強(qiáng)勢品牌所侵?jǐn)_，中國接近2萬家的中小白酒品牌不得不面對這樣的困境。要么逐漸被蠶食掉，要么殺出一條血路，除此，中小白酒品牌似乎沒有最佳選擇。
中小白酒品牌的生存困境
在強(qiáng)者愈來愈強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)下，用生存危機(jī)來形容中小品牌面臨的困境并不過分。
生存空間變小
在30年前，中小品牌在沒有任何外來威脅的情況下，依靠區(qū)域優(yōu)勢取得相對安逸的生存空間。上世紀(jì)80年代后，市場充分發(fā)展，茅臺、五糧液這樣的區(qū)域強(qiáng)勢品牌開始在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張，跨區(qū)域流動，導(dǎo)致原有的市場地域界限被打破，反應(yīng)速度較慢的中小品牌被蠶食。
比如魯西南地區(qū)，上世紀(jì)80年代初期，原本只有景芝、景陽崗、閣老貢等寥寥不足10個品牌，市場溫和而安逸。隨后，先是茅臺、五糧液、古井貢等品牌的大舉北上東擴(kuò)，其后是酒鬼酒、沱牌等品牌強(qiáng)行進(jìn)入，在當(dāng)?shù)氐耐鈦戆拙破放泼腿辉黾拥?00余個，當(dāng)?shù)刂行∑放泼媾R的競爭可想而知。當(dāng)然，西北、華北、東北市場均不例外。
中國整個白酒市場的新格局是：白酒品牌開始出現(xiàn)規(guī)模和競爭力量上的分化，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱。
市場中心被迫轉(zhuǎn)移
強(qiáng)勢品牌的侵入帶給中小品牌的另一個威脅是：市場拓展越來越困難，甚至被迫離開原有的生存核心區(qū)。
以陜西南部市場為例，上個世紀(jì)90年代前基本由瀘康、城固、秦洋三大當(dāng)?shù)匕拙破放茲M足當(dāng)?shù)叵M(fèi)需要，但隨著川酒北上，黔酒進(jìn)陜，三大本地白酒的原有市場格局迅速被割裂，瀘康、城固、秦洋本能的反擊并不足以對抗一線白酒的品牌和資本競爭優(yōu)勢，加之?dāng)?shù)十個二、三線外來品牌的兇悍夾擊，市場被別人搶走，為了尋找新的市場機(jī)會，他們不得不轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場，北上西安，與西鳳、太白、杜康爭奪市場，陷入更為慘烈的市場競爭之中。
我們不難看出，占據(jù)天時地利人和的本地市場尚難自保，遠(yuǎn)途征伐群雄紛爭之地，又何嘗不是舛路重重！ “背井離鄉(xiāng)”是求生的需要，但也透射出中小白酒品牌的無奈。
盈利能力降低
中國白酒的盈利模式越來越倚重高附加值的品牌效應(yīng)，尤其是一線品牌近年來連續(xù)主打高端市場，基本壟斷了這個利潤來源最大的細(xì)分區(qū)域。與此相反，多數(shù)中小品牌的盈利普遍偏低，整體利潤水平超過10%以上的不多，5%以下更是屢見不鮮，而勉強(qiáng)維持微薄利潤的更是比比皆是。白酒市場已經(jīng)從政策性增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幮栽鲩L，而競爭性增長需要大量的資金支持，更需要規(guī)模上的競爭能力，但是因?yàn)橘Y金短缺，導(dǎo)致中小品牌規(guī)模拓展更加困難，在這種態(tài)勢下，很多中小白酒企業(yè)開始淪為強(qiáng)勢品牌的貼牌商，進(jìn)一步降低了自身與一線品牌抗衡的能力。
人才和資本資源稀缺
一線強(qiáng)勢品牌對于人才和資本具有極強(qiáng)的虹吸效果，在良好的發(fā)展預(yù)期下，人才和資本均向其凝集，有了資本和人才會更加助長強(qiáng)勢品牌的擴(kuò)張欲望，而大量的人才帶來的經(jīng)驗(yàn)和眼光使得強(qiáng)勢品牌在戰(zhàn)略上站得更高，更遠(yuǎn)，在戰(zhàn)術(shù)上更加有效。
強(qiáng)勢品牌越是發(fā)展，導(dǎo)致那些中小品牌的技術(shù)人員和營銷、管理人員的“跳槽”。
在2000年后，中國白酒品牌的運(yùn)作思路也開始變化，大型白酒企業(yè)除了積極發(fā)展實(shí)體產(chǎn)業(yè)，開始在資本市場嶄露頭角，到2010年，中國的一線強(qiáng)勢品牌已經(jīng)幾乎全部掛牌上市，這一方面擴(kuò)大了其品牌的影響，另一方面使其將整個社會的資本都攏聚了起來。巨大的資金流和人才流涌向這些發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，使中小品牌的資金荒和人才荒進(jìn)一步加劇。
被兼并的危險(xiǎn)
大品牌兼并小品牌在白酒行業(yè)從來屢見不鮮，白酒品牌之間將不斷出現(xiàn)大魚吃小魚現(xiàn)象，而且這種勢頭在未來會更加加劇。 當(dāng)然被兼并或者參股控股對于某些中小品牌來說，可能是個不錯的結(jié)局。
但是，還有一個中小品牌不愿意看到的結(jié)果，強(qiáng)勢品牌對兼并并無興趣，尤其對于那些原本缺少市場成長基因的中小品牌，強(qiáng)勢品牌可能更愿意采取“包餃子”的策略，步步緊逼，不斷滲透、蠶食、架空、直到被消滅。盡管多數(shù)中小品牌不會在瞬間被消滅，但是不能否定，被逐步蠶食和圍剿的過程可能比被直接消滅更難以忍受。
跳出大牌包圍圈
當(dāng)然，多數(shù)中小白酒品牌未必真到了山窮水盡的地步，相反，不少中小品牌尚處于穩(wěn)定經(jīng)營。很多中小品牌伺機(jī)發(fā)展。但是如何突破呢？
打破區(qū)域局限
茅臺酒的崛起，有賴于其突破黔貴一地的局限，五糧液因北越秦嶺東跨三峽而得以迅速發(fā)展。
客觀上講，任何白酒都有成為一線品牌的可能。與被逼無奈離開區(qū)域市場不同的是，今天的中小品牌應(yīng)該有主動走出局部的意識。
中小白酒品牌發(fā)展的前提是眼界高，要有綜觀白酒行業(yè)全局的眼光。中小品牌多數(shù)地處縣級以下的自然區(qū)域，對于市場信息和營銷動態(tài)的把握能力肯定不如在信息流比較集中的大中城市，因此，近幾年白酒品牌的營銷中心都有往大城市集中的趨勢。中小品牌站得更高，是決定其戰(zhàn)略布局，管理思路，資金的配置的合理性基礎(chǔ)。
以白水杜康為例，在2001年前后，銷售僅為1000萬元，瀕臨絕境，當(dāng)時招聘人才，很多人不愿去。2002年，白水杜康果斷走出白水縣，與喜登輝企業(yè)聯(lián)合，注入2000萬資本，其后在喜登輝的帶動下將營銷部搬遷到西安，經(jīng)過8年的運(yùn)作，吸引了大量品牌和資本運(yùn)作人才，最終確立了拓展全國的戰(zhàn)略布局。2010年，這個在渭北高原死守了千年的老品牌開始向一線品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，并且達(dá)到了3億的銷售規(guī)模。