在達能娃哈哈之間的紛爭中，樂百氏是始終繞不開的一個節點。這是因為在水飲料市場曾經有過娃哈哈、樂百氏、農夫山泉三足鼎立的格局。當叱咤多年的樂百氏淡出人們的視線之后，娃哈哈的宗慶后悲憤辭讓合資公司董事長一職，使得娃哈哈與達能的紛爭帶有一定的前仆后繼的民族情緒。業內人士從市場規范、商業倫理的角度加以評論，雖然客觀了許多，依然跳不出個人素質的羈絆。其實從競爭規律上看，當娃哈哈的競爭有悖“3法則”的時候，已無力回天。近日宗慶后整合樂百氏方案的曝光，揭開了其中的“另類”隱情。　

 
“3法則”在水飲料市場顯現

杰格迪什-謝斯和拉金德拉-西索迪亞在其合著—《3法則》一書中指出：任何產業最后通常會保有三個企業瓜分絕大部分的市場的狀況。我們把它叫做“3法則”。1972年，美國波士頓咨詢公司當時的CEO布魯斯-亨德森(Bruce Henderson，1915-1992)就提出過這樣的觀點：任何行業的自由競爭最后都會導致產業內遺留三家巨頭主導產業、左右市場。杰格迪什-謝斯教授在長期觀察產業發展的規律之后發現，如果人為干預不多，任產業自然整合、進化，最后通常會留下“產品線齊全的三大通才型企業”，此外就是許多小型的“專家型企業”以及一些高不成低不就卡在“壕溝”里的企業。

事實證明了這個法則的存在。在市場發育相對充分的時候，隨便指出一個行業，你就會發現最強大而且最有效率的公司往往有三家在較勁，它們控制著70%～90%的市場份額：肯德基、麥當勞和漢堡王，耐克、阿迪達斯、銳步，默克、強生、百時美，等等。“3法則”提供了一個簡單清晰的架構，可以給許多沉醉在激烈競爭中的企業一個重大啟示，那就是要看清發展趨勢，什么條件下可以持久生存，而什么條件下不至于默默消亡，從而幫助競爭者找出企業的定位點以及相對應的策略。正因為它有如此重要的作用，美國、日本以及其他發達國家的企業界非常重視研究和應用“3法則”以指導自己的競爭行為。

我國的水飲料市場是一個相對充分競爭的行業，也難以避免地出現了“三分”的局面。娃哈哈和樂百氏創辦時間只相差兩年，都是在1990年代高速成長而享有盛譽的大型名牌企業。1990年代上半期，雙方在當時的主導產品—果奶、鈣奶上龍爭虎斗，實力旗鼓相當。1996年，競爭擴大到純凈水市場，雙方在當年市場份額的爭奪中分別奪得冠亞軍。娃哈哈推出“中國人自己的可樂—娃哈哈非常可樂”，在飲料界扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗；樂百氏的“27層凈化”定位，也被奉為業界概念傳播的經典；2000年，鐘　  帶領他的團隊劍走偏鋒，掀起了一場農夫山泉“天然水”對抗包括娃哈哈樂百氏在內的69家“純凈水”的水戰，“農夫山泉有點甜”叫響，震驚業界。三者從此坐定水市場前三強的位置。

資本總是想一統天下的，只是在職業經理人那里，應當重視“3法則”的平衡性，以避免“狡兔死，走狗亨”的命運。在這個意義上理解“3法則”，也許更具有中國特色。按說，娃哈哈、樂百氏、農夫山泉能夠成為三強之一，各自已經取得了一定程度的成功，然而進一步的發展也使各自碰到了強大的對手。市場的變化又要求各自必須不斷地推陳出新，尋求破局之道，否則將會被市場無情地淘汰。正在他們各自欲圖擴張而又感到力不從心的時候，國家改革開放的政策吸引了大量國際巨頭進軍中國市場，這既是一種挑戰又是一種機遇。在重新洗牌的關口，水飲料市場的“三強”誰都需要做出選擇。 

禍起“三分”格局的失衡

娃哈哈是水飲料市場上利用外資的捷足先登者。在包括上市的擴張計劃屢屢受挫，而又初步嘗到合資的甜頭后，進一步籌集資金的努力使娃哈哈的決策者與達能建立了合作關系。宗慶后事后評論道：“當時看到國外企業大量進入中國市場，競爭會更激烈，靠自己發展可能速度會慢一點。(與達能合作)我們一下得到了4500萬美元，對設備更新換代起了很大作用……”但是娃哈哈并沒有忘記身邊的老對手，“挑戰兩樂”是娃哈哈的公開口號，事實上它也取得了“挑戰”的成功，“非常可樂”就是一個令宗慶后驕傲的案例。

有人把2000年前后稱為中國桶裝水的“戰國時代”。樂百氏集團花了2200萬元啟動了一個桶裝水項目，與全國性飲用水巨頭娃哈哈和區域性飲用水品牌怡寶在不同區域進行“鏖戰”。樂百氏看好國內市場的桶裝水項目，準備大舉推進，但苦于沒有資金，于是在2000年與達能正式簽訂了合資協議。達能又入主樂百氏，掌控其92%的股權。有了資金支持，樂百氏進入了桶裝水的黃金時代，“水便利店”、“原裝桶”成為被業界稱道的成功營銷。

樂百氏與達能的合作好景不長：“蜜月”過后開始走下坡路，創業者被“清洗”。人們開始認識到，在利用外資這一點上，農夫堅持得很好，它能夠堅持走自己的路；娃哈哈也不賴，它雖然也“嫁”給達能了，但“嫁”得趾高氣昂，應該是個悍婦！不過，當樂百氏的創業者被“清洗”之后，娃哈哈由“悍婦”變成了“受氣媳婦”。“欺凌”、“誣陷”、“傷害”，在“訴訟中度過余生”……如此情緒化的表述，充斥在宗慶后致達能集團董事長里布的公開信中，憤懣之情溢于言表。宗慶后曾經試圖煽起民族情緒以得到對自己最大限度的支持。后來披露的事實卻說明，始作俑者卻是他自己。也許他并非有意為之，但是“3法則”的客觀作用不以人的意志為轉移。

2007年，達能亞太區總裁范易謀表示：“正是宗慶后先生介紹達能認識樂百氏的，是他促成了這筆交易。而且，在并購完成后，他還在樂百氏的管理上向我們提供建議。當然，因為他提供的咨詢服務，宗慶后先生也得到了相應的報酬。”據悉，宗慶后原本想通過達能收購樂百氏，然后把樂百氏納入娃哈哈進行整合，只是后來這個打算未能實現。記者通過權威渠道獲得了一份《娃哈哈樂百氏整合方案》，該報告涉及股權，是由宗慶后在2001年10月7日親自擬就，整篇的內容也充滿了濃重的“宗氏風格”。顯然，在達能收購樂百氏近一年后，宗慶后希望通過整合雙方的資源，創造一個中國飲料行業的巨無霸。如果整合成功，他將是這個巨無霸當之無愧的掌舵者。
如果說宗慶后是為了一點報酬把“禍水”引向另一個民族品牌，那確實是小看了他；但是宗慶后想把樂百氏納入娃哈哈麾下的夙愿客觀上打破了水飲料市場三足鼎立的格局；而失去了一個強勁的對手后，他自己存在的價值也大為減弱。喪失了控股權的樂百氏，不得不按照達能的思維模式去運作，成為達能全球戰略中一個普通的棋子。達能按照自己的規劃入主樂百氏，既便是沒有得到回報，將樂百氏犧牲掉，也能夠為其持股的其他強勢企業消滅一個對手。難怪許多樂百氏的老員工把樂百氏的衰敗歸咎于“達能并不想做大樂百氏”，有意“雪藏”。例如樂百氏的牛奶、酸奶曾被公司高層有意無意地淡化。因為在達能的大家庭中，酸奶的重點布局在光明以及蒙牛身上。是否如此我們不得而知，但是在水飲料市場上，達能從娃哈哈集團的生產環節分得51%的利潤確是有保證的，娃哈哈的表現已經讓他們賺得缽滿盆盈。在此期間，達能對有非凡經營才能和領導才能的宗慶后采取的是一種“懷柔”政策，任其放開膀子去干，因為娃哈哈還不夠強大，需要一個人帶領它不斷擴張向前沖。自樂百氏潰敗之后情況就不同，此前可以忍受宗慶后的強勢，現在卻無法也不愿忍受了。前恭而后倨，絕不僅僅是個人恩怨使然，而是“三分”格局失衡的必然結果。 

 
在競合中方能“基業長青”

對于娃哈哈與達能紛爭的結果，局外人提出了許多善意的和解方案或者預測。從娃哈哈的角度講，僅僅從內部控制權之爭中尋求平衡很難拋卻前嫌；如果能在更高的層次上認識“三分”格局中的競合關系，從“基業長青”的大局考慮，也許就能夠更客觀地認識自己的商業行為。無論娃哈哈是否愿意尋求和解，局外人都可以從中受到一些有益的啟示。

首先，企業家必須走出資本擴張與英雄情結的糾葛，尊重競爭規則。形勢比人強，任何人，無論怎樣強勢，只要逆勢而動就會付出代價。與何伯權相比，宗慶后有堅定不移的意志，獨攬大權，在企業擁有絕對的權威，一呼百應，更具有在市場中全力拼殺的英雄氣概。但是在資本擴張中，“一分錢憋死英雄漢”，僅有英雄情結是不可能從根本上解決問題的。有意思的是，娃哈哈在內部控制權的削弱，也是從“三分”格局的失衡開始的。娃哈哈先是與韓國孝農株式會社合作：1996年，韓國孝農株式會社將其34.2%的股份轉讓給達能的全資子公司新加坡金加投資有限公司，形成了娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司三足鼎立的股權結構，娃哈哈占49%的股份，還屬于第一大股東。不料1997年亞洲金融風暴之后，達能公司在境外悄然收購了百富勤在金加的股份，輕易獲得娃哈哈51%絕對控股地位。在這個時候，宗慶后就應當清醒地認識到，當你想依靠別人壯大自己的時候，同樣也面臨著被踢出局的風險。有資本的游戲規則存在，“英雄”般的努力注定要為他人做嫁衣。

其次，在市場拼搏應當堅持“競合”之路，正確處理道與術的關系。宗慶后想創造一個中國飲料行業巨無霸的愿景無可厚非，關鍵在于是否取之有道。從宗慶后整合樂百氏方案的醞釀過程來看，似乎更為重視術的運用。樂百氏在競爭中急需資金宗慶后是知道的，在樂百氏與達能謀求合作的過程中，宗慶后為雙方牽線搭橋，應當沒有什么惡意：但是達能在樂百氏占有的股份高達92%，宗慶后顯然沒有采取有效的勸阻措施。在此之后，宗慶后提出把樂百氏納入娃哈哈集中整合的方案，很容易讓人聯想到他這是在進行“曲線收購”，那么他當初的善意就值得懷疑。早就有人指出，市場經濟進入了“競合”時代，在遵守市場規則，符合商業規范的前提下競爭，本身就是一種合作。整合之道當然要講究策略之術，但是如果破壞了既定的規則和規范，唇亡齒寒將在所難免，在同類身受其害之后，當然會輪到他自己。

再次，實踐“數一數二”的目標要循序漸進，根據實力積小勝為大勝。遵守“3法則”不等于安于現狀，努力實現“數一數二”的戰略目標才是進入和保持行業前三名的不竭動力。其中重要的一點是要在既定的資本模式、運營模式、營銷模式中循序漸進，積小勝為大勝，而不能在商業模式中跳來跳去，以免在精力分散中留下破綻。在這方面還是農夫山泉做得比較好，它能夠專注于營銷和策劃，十年內做響了包括農夫山泉在內的五個知名品牌。農夫山泉除了堅持贊助體育、航天和貧困兒童等公益事業之外，不遺余力地宣傳其“天然水源”，戰略穩定。從2000年水戰開始提倡“天然水”及其“天然水源”的概念，2006年已經在浙江千島湖、吉林長白山、湖北丹江口和廣東萬綠湖等國家一級水源地完成了戰略性的布局。這意味著無論當年它是真正出于生態和人類健康考慮而做“天然水”，還是為了達到打擊純凈水競品的目的而做天然水，今天都已經站在一個非常有利的地位。

不過，“3法則”并不是絕對的，一個行業的強手并非總是不多不少剛好三個，“三分”的主體也不可能總是固定的，但是總有前三強存在。我國《反壟斷法》正式實施之后，企業必須放棄在一個非壟斷行業一統“天下”的努力。前三強的鼎立，有利于競爭，也有利于職業經理人施展自己的才華。相反，一旦強勁的競爭對手沉寂下去，那很可能意味著職業經理人自身競爭價值的喪失。一個成熟的企業，只有在競合中方能保持“基業長青”。