“如果當時多元化的計劃全實施了，現在一年可能能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候死掉。”

        “香飄飄連續多年全國銷量領先，一年賣出3億杯，可以繞地球一圈。”很多人對這則三年前就開始做的廣告還記憶猶新。這個數據，2009財年被改寫成7億杯；2010財年，據估計將突破10億杯，銷售額將達20億元。對此，位于浙江湖州的香飄飄食品有限公司掌門人蔣建琪對《浙商》記者言笑之中表示：“未來奶茶我想做到100億元的產值應該也是不稀奇的！”

        六年來悶頭只做一杯小小的奶茶，魚米之鄉溫和的特質使得蔣建琪抵御住了多元化的誘惑。做“老頑童”棒棒冰起家，“一年掙個三四百萬元，小日子過過蠻好”的蔣建琪，最初只是因為產品季節性太強，為了互補而開發了適合冬天的熱飲——杯裝速溶奶茶。如今香飄飄已成為市場占有量逼近50%的全國知名品牌。香飄飄能否成為中國的第二個娃哈哈？

        “出軌”未遂

        故事差一點不是這么寫了。2007年，做奶茶的第三年，香飄飄也曾經醞釀“出軌”。“從來沒見過這么多錢，太開心！”香飄飄副總裁蔡建峰笑稱。蔣建琪和公司高層當時畫出了四個分叉：做瓶裝液體奶茶、做方便年糕、做連鎖奶茶公司、進軍房地產。

        其中方便年糕已經投資2000多萬元，生產線上都出了產品。但在那年下半年，蔣建琪接觸到了特勞特的“定位理論”，特勞特的中國團隊建議他砍掉所有其他分支，專心把香飄飄做成奶茶的代名詞。

        然而，奶茶市場的拼殺完全不是廣告畫面里的溫馨浪漫。2006年有不下50家企業跟進做這類產品，特別是廣東喜之郎集團更是來勢洶洶，旗下優樂美奶茶很快占領了行業老二的位置，并揚言兩年內拿下香飄飄。

        創立于1993年的喜之郎樹大根深，是目前全國最大的果凍生產企業。它的資金能力、渠道分銷能力都遠遠強于創業僅兩年的香飄飄。其運用廣告戰、價格戰等凌厲攻勢后來居上的案例不勝枚舉，比如旗下美好時光海苔在短短數年內就成功地超越波力海苔一舉奪魁。

        蔣建琪經過痛苦而糾結的抉擇，終于下決心拿掉已經投產的方便年糕生產線，其他的計劃也都擱置，直接損失3000多萬元。此后多年，除了有驚無險的持久戰，優樂美始終未能如愿拿到老大權杖。

        “如果當時多元化的計劃全實施了，現在一年可能做到三四十個億。但是四五個品類，哪個都不是老大，人家想讓你什么時候死掉你就什么時候可能死掉。”蔡建峰說。

        “在一個品類占第一，話語權、定價權都有了，同時因為你聚焦在一個品類上，原材料、內部組織、銷售團隊、經銷商都很強大，資源的利用率就很高。所有營業額都來自于這個品類又返還于生產，企業就可以持續發展。”蔡建峰表示，香飄飄今天的成功，不能不說緣于對專業化路線的正確定位。

        “好品牌不等于把企業規模做得很大，而是精益求精把產品做強、把品牌做強。我認為假如一個生產縫衣針的企業，它的銷售規模可能只有一個億，但卻占領了全球80%的市場份額，從競爭力角度可以說這個企業比可口可樂還強大。”蔣建琪表示。

        渠道抉擇

        將奶茶從奶茶鋪請到超市貨架上，渠道的鋪通取代了網點的建設，成為了香飄飄制勝的法寶。它的競爭對手喜之郎采取的是果凍奶茶捆綁銷售的策略，因為新產品推廣難度很大，業務員碰到困難很快會縮回來，而把精力放在駕輕就熟的果凍上。香飄飄卻只有奶茶一個品類，銷售人員必須一心一意。為了給銷售人員正確的激勵導向，香飄飄放棄了傳統銷售量的考核指標，專門開發了鋪市率和陳列優良率等考核指標。

        “鋪市率就是統計一個城市各類商超、零售終端的數量，給業務員設定指標，比如鋪市率達到80%為優秀。陳列優良率就是在這些商店里面，我們產品陳列的位置，比如大型超市里面，在消費者視線平行的位置擺放才算優秀。”蔣建琪介紹說。

        “決定銷售量的因素很多，產品的品質、定價、氣候、廣告宣傳等，這些不完全是銷售團隊所能把握的，你的任務就是把產品放到所有能銷售的地方，而且還要放在消費者最容易看到的地方，這樣你的任務就完成了。”蔣建琪說，“銷售量為導向，難以杜絕串貨倒貨的情況，而且業務員會找好賣的地方賣，未來缺乏增長的潛力。”這套指標的數據收集比銷售量要復雜得多，要設立全國100多人的督導團隊，要外聘大學生專門從事抽查門店和統計工作，但蔣建琪卻將其視為重要的制勝法寶。

        如今香飄飄在全國的經銷商已有上千家，其中超過1/3的商家主營業務就是香飄飄的奶茶產品。經銷商隊伍像毛細血管一樣延伸到全國各地。

        作戰不僅靠兵力，還要講求戰術。在終端為王的快銷品市場，香飄飄采取的是與經銷商合作，不直接牽手大賣場的迂回戰術。蔣建琪介紹，香飄飄與經銷商、賣場之間簽訂了一份三方協議，供貨由經銷商負責，賬期也由經銷商承擔，香飄飄只負責條碼費等一些必須的費用。而香飄飄與經銷商之間完全采用訂單生產，訂單和錢完全到賬才安排生產，實現零庫存。

        “上海阿明瓜子，一年與家樂福做了上千萬元的生意，但最終是虧本的。廠家與賣場合作容易變成冤大頭，賣場不僅要壓你賬期，促銷時廠家還要大出血。所以盡管毛利可能會低些，我們更愿意和經銷商合作。我認為這才是我們企業該走的路。”蔣建琪表示。

        再度定位

        香飄飄六年來的專業化定位給它帶來了現在的成績，但純粹專業化也有純粹專業化的問題。比如產品品類太少，淡旺季特征明顯，經銷商也不可能只賣香飄飄。王老吉涼茶2009年陷入“配方門”危機，面臨下架風波，讓千里之外的蔣建琪也感到涼意。

        蔣建琪特別推薦特勞特的定位理論：企業不能做灌木，分叉太多哪個也做不大。要做寶潔這樣的參天大樹，就要有勇氣和智慧，把過早旁生出來的枝杈砍掉。但該分叉的時候不分叉也是錯的，因為“專業化總有一個極限，而一個企業增長永遠是主旋律。如果沒有增長的必要，還有增長的欲望嘛。”蔣建琪說。

        而如何把握分叉的時機，蔣建琪認為，這需要對產品和市場有很好的感覺，而這種感覺不是每個企業家所具備的。他特別推崇娃哈哈宗慶后在這方面的才能：“我研究過他的發展軌跡，從娃哈哈營養口服液、果奶、八寶粥、瓶裝水到營養快線，一個產品一個產品走過來，很多產品都不是他首創，但他能找到那種不成熟卻有成長潛質的產品加以品質化、品牌化，并配合廣告做出大市場。”

        蔣建琪表示，現階段香飄飄還不到分兵作戰的時候，但他同時表示一直在考察合適的產品。至于什么時候是合適的時機，蔣建琪只說“跟著感覺走”。繼2009年在成都開設西南工廠，2011年里他還謀劃揮師北上，在京津地區再開設生產基地。一杯奶茶能不能滿足蔣建琪增長的欲望？何況香飄飄很難再說沒有增長的必要，因為它正醞釀上市。按照蔣建琪的時間表，香飄飄可能會在2013年登陸深圳中小板。蔣建琪的夢想，是要把它做成冬天里的可口可樂。

        [專家點評]

        定位的洞察力與執行力

        企業家最容易犯的錯誤，就是做越來越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質的洞察力和決心。(文/謝偉山)

        2007年底，香飄飄與競爭對手喜之郎的差距已經非常接近，在這種競爭局面中，企業必須全力以赴。同時，杯裝奶茶作為一個新品類，也需要企業用很多精力去維護其發展，比如不斷改良產品，品牌傳播擴大消費人群等等。基于香飄飄當時的這兩個特征，我們建議蔣建琪停掉所有其他要上的項目，一心一意把香飄飄奶茶這個品牌做大。這三年時間，香飄飄的團隊非常堅決地執行了這個策略，現在對優樂美的領先優勢已經拉開，威脅基本解除。

        定位是企業發展中非常關鍵的一個環節。中國企業非常普遍的現象是，會在業績小有成績的時候被外部機會引誘，分散兵力，在本身品牌價值建設上出現問題。比如浙江的一些服裝品牌，一度在國內處于領先地位，但在品牌價值尚未最大化的時候，就過早多元化，去做房地產、做生物科技，現在品牌不斷弱化，凈利潤率已在10%以下。

        我認為香飄飄最大的成功經驗在于：企業家的洞察力和團隊的執行力都很強。企業家最容易犯的錯誤，就是做越來越多的項目，而最難的是做減法，是放棄，這需要有看透事物本質的洞察力和決心。香飄飄曾經引進了生產方便年糕的生產線，生產飲料的設備訂金也交了。這個時候他們能聽取我們建議，砍掉這些項目，集中精力做奶茶，說明他們具有這種決心。而香飄飄在短短的幾年內把團隊規模做得這么大，管理得很好，在全國市場上發展出一支穩定的銷售隊伍，說明他們的執行力非常棒。

        而且香飄飄作為行業老大，在對奶茶這個品類的維護上盡到了責任。比如2010年各種原材料價格上漲，香飄飄決心漲價，這是保護行業經營能夠獲得正當利潤的做法。如果沒有合理利潤，有的企業可能會出現摻假，降低產品品質的情況，這對奶茶這個品類的發展將會非常不利。

        而它的對手喜之郎，過于迷信過去的成功經驗，希望依靠比競爭對手更大的廣告投放，更強大的網絡系統，用資源上的優勢打垮對手。曾經喜之郎在廣告上的投放是香飄飄的3倍，但實際效果并不成功。