提要：　中國家族式企業管理，已經不是個陌生的名詞，但是在匯源身上體現得尤為明顯。雖然匯源已是一家上市的公眾公司，但匯源并沒有因為IPO實現向現代企業治理結構的轉變，朱新禮的女兒、胞兄、胞弟等都在匯源出任要職。在和時代周報記者聊天時，一位匯源集團合作企業的老總開玩笑地說，匯源集團高層開會簡直就是開村委會。

　　不僅如此，匯源在全國的分廠廠長和大區經理基本上都是山東人，在匯源，“山東幫”和“非山東幫”的內部斗爭就沒有消停過，甚至山東幫內又分為沂源幫、菏澤幫、濟南幫等，在內耗中，匯源的管理成本始終居高不下。

　　民營企業上市后，通常會造就一批億萬、千萬、百萬元級的富翁，但是朱新禮通過資本市場做大匯源，卻并沒有讓身邊的團隊共同富

盡管與可口可樂的并購案夭折已經過去將近兩年，但匯源似乎還沒能“從頭收拾舊山河”，就在9月1日，可口可樂宣布成功收購俄羅斯大型果汁生產商 Nidan之前兩天，在港上市的匯源果汁公布了2010年上半年的業績：凈利潤虧損7224.7萬元，是該公司上市5年來的首次虧損。

　　與此同時，匯源的合作伙伴達能與華平基金分文未賺，相繼離場。有分析師認為，這是因為其對匯源未來的發展前景持懷疑態度。

　　作為在中國中高濃度果汁市場具有壟斷優勢的企業，匯源不斷顯示出疲憊之態，匯源到底怎么了？

　　達能華平相繼退出

　　盡管并購案被否，但是受傷的似乎總是匯源?？煽诳蓸返诙敿緢蟊盹@示，可口可樂今年第二財季全球飲料出貨量增長5%，利潤同比增長16%至 23.7億美元；但是匯源的半年報卻并不漂亮，上半年，匯源果汁銷售額實現14.811億元人民幣，同比增加68.4%，毛利率也增加到36.8%，但是凈利潤虧損7224.7萬元。

　　在銷售額增加、毛利率增加的情況下，匯源虧損原因何在？

　　中投顧問食品行業研究員周思然告訴時代周報記者，匯源果汁凈利潤出現虧損主要歸因于公司的銷售、營銷開支的增加。自匯源果汁被收購失敗后，匯源果汁加強了營銷渠道的建設，收購分銷商、建立辦事處、招聘銷售隊伍等等，今年上半年匯源果汁的銷售及營銷開支同比增長62.5%。

　　今年7月28日，匯源果汁第二大股東達能將旗下所有股權出售給賽富基金，2009年6月匯源果汁第三大股東華平基金已經率先退出，而且是在 6500萬美元可轉債到期前，將大部分可轉債轉賣給其他機構投資者，未從轉股中獲利。

　　雖然達能不斷強調轉讓匯源股份是基于自身業務調整，華平基金也肯定匯源的江湖地位，但達能和華平出售匯源，主要還是不看好匯源的盈利能力，寧可分文未賺，平手離場。周思然表示達能退出匯源集團，可能是因為其對匯源集團乃至整個果汁行業的未來發展前景持懷疑態度。

　　時代周報記者想就匯源虧損的原因采訪匯源集團總裁助理曲冰，但至截稿時沒有得到任何回復。

　　終端銷售渠道失控

　　在匯源半年報中，渠道和營銷費用的上升，作為虧損的直接原因被反復提到。

　　匯源半年報顯示，因為推出新產品以及加強銷售隊伍建設，營銷管理費用占比仍然高達44.5%，達到6.6億元。換言之，公司的銷量和銷售收入的大幅提高，都是在犧牲公司費用控制效率的基礎上獲得的。

　　中國品牌研究院一位研究員告訴時代周報記者，在這個渠道為王的年代，可口可樂、統一、康師傅等飲料界大佬，對渠道的掌控能力非常強，直接面對商超終端，經銷商更多地扮演了物流公司的角色，但是，以單品牌和品種銷售的匯源，渠道建設并不好，正面臨著康師傅、統一、可口可樂等競爭對手強大的渠道壓力。

　　匯源原本對經銷商的管理模式可圈可點：由于匯源生產的是相對高端的產品，因此匯源只做A類賣點，要求經銷商簽訂獨家代理，現在對經銷商采取買斷銷售模式，根據不同的城市，收取60萬-150萬元不等的貨款，然后按價付貨，并支付存放貨款的利息，通過這種模式，牢牢把經銷商抓在自己手里。

　　但是，這種模式要嚴重依賴經銷商才能鋪貨，在廠商和經銷商“蜜月時”沒任何問題。但是，一旦經銷商不認可某種產品，廠商則要受制于經銷商。

　　事實上，匯源在品牌和產品延伸上的歷史成績并不讓人滿意，從“乳果麗人”到“水果麗人”、從“他+她”到“真鮮橙”、從藍貓咕嚕?？ㄍ嬃系狡娈愅豕鸙-Plaus、從瓶裝水到茶飲料、從醋飲料到乳飲料……匯源一共推出不下12個系列幾百種產品，可是夭折的產品卻是一個接一個。一系列新品的失敗，加之新品推廣成本也要高于成熟產品，因此原來的經銷商拒絕推銷新品。

　　加上并購案時期匯源流失了大量經銷商，匯源不得已展開新一輪招商，在新一輪招商中，經銷商亦不愿獨自承銷新品，提出綜合代理要求，這將直接導致經銷商混戰，是匯源絕對無法答應的，這又導致匯源招商計劃失敗。匯源不得不著手建立直銷分支機構。

　　然而，渠道建設不是一朝一夕可以完成的。截至今年上半年，匯源果汁的534個銷售辦事處及30家直銷分公司，約有8910名銷售代表及4310 名分銷商，服務超過110萬個零售網點。而今年3月，匯源果汁發布2009年年報時的相關情況是：2009年，匯源在銷售網絡覆蓋的地區增設600個銷售辦事處，直銷分支機構增至50家，新增加1.3萬多個銷售代表，服務于120萬個終端售點。

　　兩相對比，今年上半年匯源銷售代表大約減員4000人，裁員幅度約為30%，其所服務的零售網點縮減近10萬個。招商情況不好，頻繁更換物流公司，自建渠道又面臨打內仗、效率低的問題。是以大經銷商制為主還是直銷為主，如何協調各地經銷商和匯源辦事處的關系，是匯源要直面的問題。

　　達能毛天賜成匯源首席模特

　　中國家族式企業管理，已經不是個陌生的名詞，但是在匯源身上體現得尤為明顯。雖然匯源已是一家上市的公眾公司，但匯源并沒有因為IPO實現向現代企業治理結構的轉變，朱新禮的女兒、胞兄、胞弟等都在匯源出任要職。在和時代周報記者聊天時，一位匯源集團合作企業的老總開玩笑地說，匯源集團高層開會簡直就是開村委會。

　　不僅如此，匯源在全國的分廠廠長和大區經理基本上都是山東人，在匯源，“山東幫”和“非山東幫”的內部斗爭就沒有消停過，甚至山東幫內又分為沂源幫、菏澤幫、濟南幫等，在內耗中，匯源的管理成本始終居高不下。