日前，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東在《財經》雜志發表署名文章，深入闡述了在即將到來的“第四次零售革命”中，京東如何進行積木型組織嬗變。何為積木型組織？如何向積木型組織轉型？積木型組織對零售行業有何啟示？

在劉強東看來，并不存在最好的“那一個”組織形式，只有最匹配當前環境和戰略的組織模式。未來無界零售的環境會趨于VUCA 化——變得極其不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex） 和模糊（Ambiguous），這將會給組織提出很大挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷；不確定性意味著企業需要收集更加系統、全面的信息；復雜性要求企業進行組織重構；而模糊性則需要我們帶著開放的心態，對可能的機會進行試驗求證。

“傳統的管控式科層組織以‘計劃、管理、控制’為核心，難以支持快速敏捷的創新、適應未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現有的組織模式做出改變。”劉強東表示，無界零售模式的到來，引發京東戰略的更新：從“一體化”走到“一體化的開放”模式。未來，為了服務于多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。

關于積木型組織的含義，劉強東給出的解釋是：打開業務環節之間的強耦合關系，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求。就像樂高積木一樣，樂高有3200塊左右的標準化磚塊，通過統一的接口進行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個你能想象得到的造型——小到一輛汽車模型，大到活靈活現地重現2012 年倫敦奧運會盛況。

以下是楊國安教授的內部分享實錄（因篇幅原因，內容有所刪減）：

最近一年，我花了很多時間研究組織管理模式的創新，發現在VUCA環境（不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex） 和模糊（Ambiguous））之下，不管學術界和企業界都在探索更加敏捷、創新和活力的組織模式。

過去100年基于科學管理學派，很多企業都采用一體化的科層式組織。從組織管理角度，我覺得一體化組織在環境穩定和確定、業務比較單一和業務流程能夠標準化的情況之下最有效，因為企業可以把需要不斷重復的任務標準化，分工分解，通過緊密協作高效完成任務。這樣企業就可以像機器一樣運作，齒輪與齒輪之間緊密相扣，高效完成已設定的任務。但其中一環出現問題或者需要調整，整個機器都要停下來。

類似京東這類企業，發展環境與用戶需求是處在快速變化與高度不確定性，這時組織的敏捷、靈活就變得非常重要。

“平臺+業務團隊”成未來零售行業趨勢

如今，科學技術不斷更新，客戶需求不斷升級和個性化，在產品和服務模式中的創新，需要更加個性化、多元化、定制化，而不是一成不變地在固定市場重復做得更好、更大、更透。這里的核心是企業能否像積木型組織一樣靈活重組資源，支持不同業務團隊不斷地進行創新探索，除了在現有市場爭奪市場（market share），還能創造新的市場機會（market opportunity），這非常重要，否則只會喪失商機。

還有一個重要趨勢，特別是互聯網企業，很多都采用核心的平臺化原則，包括客戶、數據、流量等，讓他們可以借助核心平臺資源（如客戶數據、流量），圍繞客戶需求開展很多相關業務，使經營業務范圍越來越復雜。

簡單來講，像京東以電商為主，擁有包括物流、金融、云計算、智能硬件等關聯業務。以前做自營業務，現在進行一體化開放進行平臺化運營，以前是2C，現在還要做2B，做零售行業的基礎設施服務商，業務越來越多，很多底層的資源和能力支持必須更加模組化，通過標準接口快捷支持不同類型業務的個性化需求。假如是一體化企業，往往牽一發動全身，對于不同業務的需求每次都要從新定制化做一套，耗時費力。

所以，平臺+業務團隊的網絡組織能夠更加敏捷響應客戶需求和競爭變化和更好探索新的商機。平臺扮演做積木的角色，業務團隊是堆積木快速支持業務成長，從而讓企業可以更加靈活的應對外部多變的市場。

積木型理論催化零售行業變革

對于零售行業來講，積木型理論將會使行業更加專業化和市場化。首先，在專業化方面，如業務團隊最主要關注前端的戰役，后端的軍火和武器由平臺提供就好了，不用每個業務團隊自己重復再做。平臺部門專注賦能，以服務心態與業務團隊緊密協助，不斷開發和優化好的積木。其他不同零售企業可以更加專注業務本身發展，后端的基礎設施可以由更專業的第三方提供。

其次，就是市場化和開放性。基礎設施平臺提供的資源能更加符合普遍應用場景（不同業務，不同應用），而不是太過量身定制。另外，制定共同標準很重要，讓不同業務單元或企業能容易與平臺資源對接。而平臺與業務團隊之間的關系則更多依靠市場化關系，更加服務導向。

積木型組織讓企業“既能大、又能小”

京東的此次戰略轉型（從“一體化”到“一體化開放”）其實也是當前企業組織變革的鮮明潮流，例如亞馬遜也采用類似的模式。亞馬遜非常多元化，是互聯網企業里應用最復雜的。從自營、擁有自己的物流體系做電商到開放平臺，再到后來的云計算，從2C到2B，做智能硬件，還包括拍電影、做音樂、拍電視劇等等，同時它還從線上做到了線下。亞馬遜的業務變得越來越復雜，但所有業務之所以做得那么寬，它都是圍繞客戶的需求相關起來的，它的核心是為電商平臺的客戶提供更高的價值。亞馬遜擁有很強的平臺資源能力，從重自營變成開放平臺，業務不斷細分，又賦能于品牌商家，越來越復雜的情況下還能不斷地進行創新，很重要的一點就得益于積木型組織。

京東如今走在潮流的前端，敢于快速做戰略轉型，進行一體化開放，向積木型組織轉型，下了非常大的決心，這是一個趨勢。積木型組織是很多大型企業發展需要面對的共同問題與挑戰。

因為，所有大型企業都面對著一個難題：大企業病。如何讓企業既能大、又能小，這確實是很多大型企業的管理難題。在美國的大型企業如亞馬遜、FB、谷歌都在解決大型企業的兩難：一方面要發揮大企業的資源和規模優勢，在資源獲取、采購、融資都有更強的競爭力，另外一方面如何降低大企業帶來的低效、官僚、和內部導向，仍然保持小企業的敏捷、創新、和拼搏。

積木型組織通過平臺，充分“整合”發揮大企業的優勢、資源和系統性能力，又能賦能業務團隊的不同需求，在某種程度上就解決了這個矛盾。對京東這類大企業來講，既解決了大企業的開放難題，又能發揮大企業的平臺優勢，還可以通過業務團隊的靈活組合確保平臺內多元化業務的合理搭配。

做好積木型組織，須解決三個關鍵問題

積木型組織要想做好，有三個關鍵性問題：

第一，團隊必須能夠“責、權、利”相結合。責，業務團隊能夠閉環，讓它能夠有清晰獨立的考核指標；權，一定要給予業務團隊足夠的授權；利，業務團隊成員的利益界定與價值創造直接掛鉤。“責、權、利”相結合，能確保業務團隊的領軍人物和核心成員擁有“小老板”心態，從而更加積極主動、更加進取、更加節約成本。

第二，企業平臺開發積木的部門要有兩個關鍵性。首先，專業能力一定要非常強；其次，要深度了解業務的真實需求。

第三，組織活力。也就是要激發各個團隊的拼搏精神和小企業家精神。積木型組織中，創新的關鍵在業務團隊，他們可以及時看到市場的變化、趨勢與問題。積木型組織可以降低試錯創新的成本，借助平臺優勢，通過產品化和模塊化的快速資源重組，實現市場擴張。

換句話說，平臺開發積木不能閉門造車，必須能夠滿足市場的實際需求。另外，平臺需要擁有快速響應的精神，不能抱著甲方心態，讓業務團隊排隊找他們支持。否則積木型組織很難真正發揮其優勢。

積木型組織與集團事業部的兩個根本性差異

有人質疑積木型這類強調市場化生態的組織是不是跟以前的總部加事業部差不多，是不是換湯不換藥。這里有兩個根本的不同：

第一，平臺關注賦能多于管控（做積木 、定標準），總部關注管控多于賦能。過去很多集團總部的角色是，你要申請營銷計劃，總部會看一下符不符合公司規定。未來的平臺更多的是賦能角色，做好積木，同時制定標準。

第二，未來積木型組織的業務團隊更加強調自我驅動。過去的事業部拼的是職業經理人的心態，他們更多的是關注總部下達的指令和KPI指標，總部讓做多少就做多少，而不是把這個業務當作我自己的事業一樣，沒有像小企業家的拼搏精神。

所以，積木型組織與事業部表面上看起來差不多，但實際內涵完全不同，不論是對于開發積木的平臺，還是靈活運營積木的前端業務團隊，積木型組織可以讓內部資源快速重組，支持業務團隊搶奪商機，更加敏捷、充滿活力，創新性與自我驅動性更強，更能適應市場的不穩定性與不確定性。

所以，積木型企業里，每一個業務團隊就像一個個特種部隊，競爭激烈的外在環境使得他們在一線戰斗必須要反應敏捷、快速應對市場的各種不確定性變化，而后端的平臺必須開放資源，開發各種武器彈藥有力的支持前端業務團隊，而不是想方設法地管控前方。

積木型組織有利生態打造

積木型組織由京東提出，實際上對很多大型企業具有普遍性意義。這種組織轉型可以幫助有一定規模的企業打造生態，通過更多的投資、人才、資源等不斷的將積木做好，積木做的越好，用的企業才會更多，進而擁有更多的資源，再倒推平臺不斷對積木進行升級。這是一個正向循環。

所以，企業要想做積木型組織，一定要有一個大平臺，這樣才能發揮資源優勢。而中小型企業可能平臺小，但是可以與大平臺的積木進行優勢互補。比如一個游戲開發商，它的平臺就是要解決流量、營銷和市場，而像云計算、IT基礎設施等借力大平臺即可。

積木型組織的“三條路”

 

打造積木型組織首先需要有自己的一定需求規模和營運能力，當企業搭建了一定的平臺能力之后，就可以進一步開放，在某些領域與外部團隊合作或者整合。

所以，企業要將平臺打造出來，無非三條路：Build、Buy、Borrow。一個是企業一定要有自己的核心平臺能力。第二是通過并購一些團隊來補充自身的欠缺。第三是和外部團隊一起合作。這也是我們近期看到京東的策略變化，從以往大量以來內部自建提升能力，變得更頻繁地通過并購、合作來擴展自身的資源。

積木型組織對員工思維、能力、治理的影響

從組織能力角度來講，積木型組織主要需要提升組織的敏捷、創新、和活力。從我楊三角的角度，最主要的創新點則在于員工的治理突破，要讓前線業務團隊通過“責、權、利”相結合更有活力，又通過平臺賦能獲得更多技術、數據、營銷、物流等支持。

但積木型組織要有效運作，對于員工能力和員工思維另外兩個支柱都有新的要求：員工能力方面，業務團隊的領軍人物需要成熟，具備更全面的經營管理能力（像小老板一樣），但又能平衡業務團隊的短期利益和長期利益，小我和大我。戰斗力更強，打法更狼性，更加短平快。平臺領軍人物需要專業性超強，具備長期建設，比如五年、十年的架構思維，而不是這個月、下個月。要具備系統性的建設能力。

員工思維方面，要以客戶之上，以滿足外部客戶需求為第一優先。一個很重要的理論思維是一切以贏為最主要的思考，平臺的職責是從專業的角度來發揮作用，賦能和支持業務團隊贏得客戶，贏得市場，而不受關注內部的審批管控，也不要求內部平衡一致。所以，平臺對內部客戶服務意識也要強化。這些需要有統一的思考。

京東業務團隊已經非常重視客戶體驗，關注用戶的多快好省，但在平臺的職能部門對于業務團隊的賦能方面我覺得還有提升空間，提供更加高效和專業的支持。假如能夠內外齊心，一切都以滿足客戶需求為目標，聯動起來，那么內部的戰斗力會非常強。

另外，京東未來要“一體化開放”面向社會企業，開展2B業務，那么外部客戶也可以融入京東的一體化體系，未來與平臺不管對內部業務團隊或者外部客戶，都形成利潤共同體，通過結算等市場化手段為內、外部業務團隊不斷創造更更高價值的服務，因為未來平臺要面對更直接的市場競爭了。

京東三管齊下，轉型積木型組織

過去一年，京東的組織管理正朝著積木型方向來轉型，我看到三個方面的組織提升：

第一，最近一年通過賦能、授權、激活、找邊界，讓業務團隊能夠更加敏捷、更有活力。過去集團管控比較多，現在給事業部更多的賦能和授權，激活業務團隊更具備主人翁精神，在清晰邊界的框架下打造更強的戰斗力，快速應對外界環境。

第二，平臺的資源和能力進一步整合和提升。包括研發、數據、營銷、物流、支付等平臺，在技術/工具支持、數據共享、流量分發等準備做出更好、更有用的積木，給予業務團隊跟外部企業更有力的支持。

第三，確保內部平臺和業務團隊（甚至外界合作伙伴）更有效的協作。確保平臺能夠更加了解前端的業務需求，更好的響應用戶，在市場化機制下快速擴展市場。這幾部分的調整都是京東走向積木型組織，并推進無界零售的重要部分。

來源：正和島（ID：zhenghedao）