當(dāng)推卸責(zé)任形成風(fēng)氣傳遞到基層部門的時(shí)候，就帶來了組織文化的巨變，信任將成為奢侈品。首先，這個(gè)組織沒有了包容性，當(dāng)一個(gè)員工接到外派通知的時(shí)候，他首先考慮的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我不重視，沒有提拔我，反倒把我推到外地，我沒有了發(fā)展空間。于是，凡是外派都會(huì)遇到“給我加多少薪？我的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的”；“我家里困難，現(xiàn)在離不開這里，您還是看看別人吧”。當(dāng)提拔一個(gè)員工的時(shí)候，其他的員工更多的考慮是：“他們是什么關(guān)系？”“領(lǐng)導(dǎo)得了多少好處？”進(jìn)而，攻擊領(lǐng)導(dǎo)成了組織中任何一個(gè)小小調(diào)整的副產(chǎn)品。于是，連帶反應(yīng)就是企業(yè)制度被逐步蔑視，人治代替了制度，所有事情都不斷地向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、請(qǐng)求決定。而這個(gè)匯報(bào)過程中，你肯定看不到有效的建議，取而代之的是不會(huì)犯錯(cuò)的話。

內(nèi)耗開始形成，并逐步加劇了。

縱觀這個(gè)企業(yè)內(nèi)耗的形成，我們不難看出：在組織建立之初，達(dá)成一致的企業(yè)愿景和工作目標(biāo)是多么的重要。我們只能用“如果”來反推過程。當(dāng)組織建立之初，最重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，這樣各個(gè)崗位的管理人員才能明確知道自己的職責(zé)，也知道達(dá)成目標(biāo)之后，將實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的發(fā)展，共贏才是這個(gè)組織的核心價(jià)值。