經過不斷反思，一些白酒企業的管理者開始認識到：總部組織管理的模塊之間各自為政、缺乏整合。結論是：過去的組織管理工作是圍繞職能展開，而不是圍繞流程展開的。例如人力資源的選、育、用、留等幾個環節就像一個圈圈在一個經營單位中運轉，而當一個公司中不同的經營單位（分/子公司或區域市場）各自為戰時，如果強行把所有環節統一到總部就產生了問題，導致人力資源工作離開了流程環境，變成了戰斗力分化的一個個職能模塊。

    　企業發展到這個程度，人力資源管理的某幾個模塊“一枝獨秀”已經解決不了問題，必須齊頭并進，讓整個人力資源管理形成流程化的體系。“就像一條生產線，這頭輸入人，那頭輸出企業需要的能力，所以說某一個功能模塊強不強并不很重要，關鍵是模塊之間的組合。”呂曉暉分析說：從職能化管理轉型為流程化管理，將企業總部人力資源管理整合為一個解決方案——這樣就找到了突破口。

    　這在管理學上是 “組織流程再造”式的重新定位。總部就做三件事。第一管政策：經營指導方針上的把握；第二管規劃：對每一個經營單位組織管理方面目標與結果的要求；第三管監控：建立組織管理指標與報表系統，通過定期的數據匯總與分析，對各經營單位工作的過程與結果進行控制。同時，各下屬經營單位（各分/子公司或區域市場）組織工作也將發生很大變化，從事務型工作開始轉向以規劃型為核心的戰略合作伙伴工作。各經營單位從業人員只需做好兩件事：一是充分了解所在經營單位戰略，梳理出需要配合、完成的工作；二是充分與各業務部門溝通，了解他們的需求，形成解決方案。

    　為更好地促進企業組織管理體系的戰略轉型，可以通過一個設在企業總部的組織管理共享中心，集中處理整個企業內部組織管理的事務性工作，既可以保證各個業務單位不做重復建設，也能保證各經營單位人員集中精力從事經營性工作，還能實現企業內部管理操作的規范化與信息的透明化。

    　由此可見，組織再造的結果促使企業發展既有強大的推動力，又有足夠的管控力。