林楓對《華夏酒報》記者分析，近幾年來，白酒產業持續走紅，但市場競爭也更趨激烈。很多企業走向多元化運營，進入其它產業（上下游產業、房地產等），且白酒企業擁有了全新的融資環境，在資產管理上也有了新的選擇，股市、并購等資本交易形式，需要大量專門人才來運作。

    　許多白酒企業在管理咨詢機構的參與下，開始進行系統的人力資源管理體系建設。

　　進人：不拘一格

    　“我們必須形成優秀人才牽動型的發展模式。”某名酒企業總裁認為：“在新的發展階段，企業迫切需要靠優秀人才來牽動，因而必須優化企業組織系統來吸引優秀人才。”

　　在不久前的一個白酒行業論壇上曾有這樣的討論：“先定戰略還是先找人？”一位二線名酒企業董事長肯定地說：“先找人！能人來了，就能帶動一番事業，有時想都沒想到的事情就能把它做起來。”事實上，只要把一流的人才聚集于公司，戰略反而成了一個次生的問題。就這樣，這家名酒企業的組織管理定位也相應調整為“吸引、激勵和保留行業內的優秀人才”。為了做到這一點，企業需要不拘一格地在用人方面下功夫。

    　幾年前，曾有白酒企業在集團總監層面設立一個從事企業文化設計和傳播工作的職位。作為傳統白酒企業，在當時設立這樣職位似乎讓人摸不著頭腦。事實是，考慮到其急需進行品牌形象和企業文化建設，人力資源部認為必須找一位高水平的專業人才，把公司對內對外的各種形象宣傳抓起來。可這個崗位怎么定呢？在既有的職位管理體系里并沒有這樣的序列和崗位，至于在遠期是否需要這樣的崗位，也還是未知數。結果，索性就為他專門設置了一個頭銜很高的崗位，也開出了豐厚的薪酬待遇。

    　呂曉暉分析認為，這樣的“隨意”看起來與組織管理在原則上對規范化、制度化的追求背道而馳，但背后折射出的是組織管理工作的重心轉移——從追求有序化，到追求有效性。制度的實際效果變得比制度的形式本身更為重要。這幾年間，許多白酒企業也從各個職能模塊入手，強化了組織管理的整體水平，但關鍵是要有意識地注重實際效果，而不能像過去那樣僅僅關注于制度本身的完善與否。從人事管理階段的“發工資問題”，到人力資源管理階段“吸引、激勵與保留行業內的優秀人才”，往前邁了一大步。此時，所有的組織管理工作都已經在圍繞人才的吸引、激勵與保留，而不僅僅是為了發工資才想到去建設其它模塊。