2011年2月，百威英博100%喝下大連大雪；8月，又是百威英博宣布斥資27億元，在陜西新建100萬噸啤酒工廠；此外，青島啤酒收購濟南啤酒、銀麥啤酒，燕京啤酒收購河南月山啤酒，華潤雪花收購河南悅泉啤酒、西湖啤酒；丹麥的嘉士伯啤酒，則主要專注于我國的西部地區，先后收購原KK集團昆明華獅啤酒、云南大理啤酒、拉薩啤酒、新疆烏蘇啤酒、蘭州黃河啤酒；比利時英博啤酒集團，先后收購南京金陵、浙江KK、浙江石梁、金獅等多家本土啤酒企業，專注東南市場……曾經硝煙彌漫的啤酒大戰烽煙再起。

　　啤酒行業格局的困惑

　　中國的啤酒消費從上世紀80年代初從國外導入后經過20多年的發展，至今已經超過美國成為世界上最大的啤酒消費國。有資本、有品牌，是啤酒市場每家企業追逐的目標，從進入啤酒行業之初，每一個企業都想著要構筑“大而全”的版圖。根據著名的蘇賽特商業數據統計，截至2010年末，中國有獨立的啤酒公司約200家，和鼎盛時期的800家相距甚遠。從目前啤酒行業發展來看，啤酒行業大并購時代已經過去，各大企業的擴張戰略有所放緩，并購頻率降低，“寡頭”競爭格局已經形成，幾大寡頭先后建立了自己的版圖，在中國啤酒市場上，幾乎已經找不到未被幾大巨頭介入的市場。這也就注定中國啤酒市場的發展，一輪接一輪的競爭更加激烈，價格、產品、渠道這些競爭工具等不得不輪番變換手法，以期能盡快適應市場需求。

　　品牌定位模糊。我國啤酒企業除青島、燕京等少數幾個全國性的啤酒品牌定位已經比較清晰外，其他大多數品牌還處于發展階段，定位還不是非常清晰。一是許多企業實施單品牌戰略，產品線過長，既有中低檔產品，又有高檔產品，品牌的中低檔形象定位還沒有完全改變，高檔品牌定位沒有充分凸現出來；二是大部分品牌都是區域性的品牌，隨著許多啤酒企業集團化，市場格局全國化發展急需使品牌從區域性的形象定位轉向全國性品牌形象定位。

　　產品結構重疊。目前我國啤酒企業產品結構普遍表現為：一是品種增多，部分啤酒企業在產品開發上認為是越多越好，甚至有的啤酒企業品種多達上百種，品種的過度開發導致了許多弊端，如同一目標市場的產品重疊、產品形象混亂、不同產品之間的價格和市場沖突等；二是產品鏈延長，由于產品向中高檔層次的延伸，使啤酒的產品鏈延長，增加了產品管理的難度，不同檔次之間的產品容易發生沖突。

　　營銷渠道冗長。啤酒的營銷渠道已經從一元式向多元式發展，即從以前單純依靠經銷商渠道的模式轉變成為以經銷商渠道模式為基礎，直銷模式、直銷與經銷商代理混合型模式。經銷商模式目前存在的一些問題部分渠道鏈仍顯過長，城鎮市場位于縣城的一批商與位于鄉鎮二批商之間距離過長，運距遠、管理難度大；部分一批商終端意識不強，不愿意直接做終端，只靠二批和三批將產品銷到終端；直供模式發展速度還較慢，企業對終端的控制力不強。

　　啤酒企業的突破路徑

　　很大程度上，啤酒行業的困惑主要還是出于對競爭激烈、利潤微薄的現實考慮。一方面，啤酒巨頭憑借資金優勢、管理優勢、規模優勢、技術優勢，打造出品牌優勢、營銷優勢，逐漸獲取更多的市場份額、更多的市場話語權、更多的利潤；另一方面，啤酒巨頭利用累積的資金、品牌、渠道投入到相關或者不相關的行業。企業要么是發現了其他行業的一些市場機會，要么是分散單一產業布局的風險。而中小啤酒企業，雖然沒有做大做強，但憑借著在當地的資源優勢、渠道優勢、人脈資源、政府背景等，或者相關聯企業的資源，分散在啤酒行業的經營壓力，或者通過其他行業的成功來對啤酒業務輸血。

　　反觀，眾多“寡頭們”則順應潮流，在努力把握著發展和減少損失的平衡，在整合過程中形成自身比較突出的特征：青島、燕京、華潤三大巨頭都有自己的核心區域，形成了青島占據山東、陜西市場，燕京占據北京、華北市場，華潤占據東北和四川市場，珠江擁有華南市場這樣一個產業競爭格局。因此，啤酒行業的營銷模式與營銷理念是一脈相承的，既然消費理念在變、市場格局在變，那么競爭模式的變化也成必然。尤其是經過多年的資本博弈，幾大啤酒巨頭基本完成了規模競爭力的原始積累。無論是誰，都不愿意被擠出這個充滿生機的市場。如何從速、從快、從細地處理好各種隨機發生的問題，已成為眾多企業克服制約瓶頸、實現可持續發展、走出重圍的關鍵。因此，對于啤酒企業競爭要素的分析和對企業生存發展體系的探討，就為啤酒企業的發展提供一個新的思路，也為其行業的可持續發展提供一種有借鑒意義的發展模式。

　　青島啤酒——“三板斧”戰市場。作為一個日常消費性的行業，啤酒的傳播策略對其產品的競爭銷售有著非常重要的影響，尤其是對于在一輪又一輪的啤酒硝煙戰中摸爬滾打的青島啤酒更是如此。青島啤酒大約有2/3的平面廣告是形象廣告，產品廣告投入較少，而促銷廣告的投入則少些。大部分青島啤酒的廣告投放集中在啤酒消費的旺季，如2月、4月和6月，特點是以形象廣告為主，通過形象廣告繼續提高青島啤酒的知名度和美譽度，充分發輝形象的拉動作用，重視廣告對啤酒消費的拉動作用，保持較大的廣告投放量；產品廣告為輔；廣告投放與啤酒消費時間密切相關。青島啤酒非常重視公關的營銷促進作用，經常通過各種活動把音樂、體育和啤酒聯系起來。比如青島啤酒就曾在深圳、廣州等地舉辦過輝煌未來——青島啤酒之夜大型交響音樂會；昆明99世界園藝博覽會上主辦過花好月圓——青島啤酒之夜大型交響音樂會，有效地擴大了青啤在全國，乃至全球的影響。此外，青啤還年年在青島舉辦國際啤酒節，持續不斷地向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

　　青島啤酒的渠道策略在中國啤酒行業中也有其獨特的特點，首先，網絡比較完善，全國布局比較完善。其渠道模式為事業部——啤酒廠家——零售終端。青島啤酒共在全國設有五個事業部，分別是華南、華東、淮海、魯中和北方事業部。由事業部整合區域內的生產及市場資源，及對當地市場營銷作出靈活、快速的反應。同時，也在廣東、福建、北京等20多個省市，以聯營或代理形式設立多個啤酒銷售網點，并與大型賓館商場建立直接供銷關系，增強了營銷網絡的銷售能力。其次，中間商直接對零售終端供貨，實行“門對門服務、地毯式轟炸”的“直供模式”。

　　燕京啤酒——“兩桿槍”打影響。啤酒企業間的并購如同大樹的生長一樣，并購進來的品牌越多，大樹的枝丫越多，如果不對品牌結構進行調整，即使樹干再強韌，也會被越來越沉重的樹冠壓垮。在啤酒行業激烈競爭之時，燕京啤酒對自己的市場、產品和品牌進行了整合，削去弱枝殘葉，培育優勢力量。燕京啤酒通過托管方式讓區域優勢得以鞏固，如惠泉托管福建燕京、廣西托管廣東等。托管可以對優秀的經營管理方式進行嫁接，特別是將管理思路和模式融入進去，包括人才的選用、品質的控制、市場營銷模式的建立等，通過這種方式讓好的經驗和做法得到延伸。目前，燕京啤酒在湖南的產銷量達到了20萬噸，成為湖南的第一大企業，山東燕京正在穩步提升，廣東燕京的產銷量則從18萬噸飛速上升到30萬噸。第二個整合涉及產品，燕京啤酒在原有品種的基礎上，推出了純生啤酒、無醇啤酒、優級啤酒、冰啤等，既給消費者提供更多的選擇，也給自己帶來可觀的回報。

　　燕京啤酒采用了“1+3”品牌結構。以前燕京收購的企業牌子不大、價格低，沒什么影響力，對于這樣的企業，以燕京品牌為主。目前除了燕京品牌，重點保留和培育漓泉、惠泉、雪鹿3個品牌。廣西的漓泉啤酒，現在每年賣到80萬噸，在區域市場上鞏固了87%以上的占有率；惠泉啤酒的銷量為55萬噸；包頭的雪鹿啤酒，早在2009年就引進漓泉啤酒的深度分銷體系，合理布控每個區域市場，有選擇地進行防御戰和進攻戰，當年利潤總額達到了6637萬元，增長幅度為8%。現在，燕京啤酒在其主打的各個區域市場上的占有率超過了60%，其他品牌加在一起則超過了92%。同時，燕京啤酒通過三大結構調整，帶動了三孔、無名、萊州、衡陽等公司經營形勢的好轉，新進入的山西、四川、云南等市場也在快速推進，形成了良好的市場基礎，正在釋放品牌和產品的影響力。

　　雪花啤酒——“一把刀”迎天下。市場競爭就是品牌塑造，而塑造品牌是個長期性工程。青島啤酒和燕京啤酒都是全國性品牌，時刻參與其中。與此相反，區域性背景濃重的華潤雪花，也從來沒有打算放棄在此競爭中分得一杯羹的“念想”，作為“黑馬”的雪花，往往是一招就能使其在競爭中一鳴驚人。雪花啤酒的核心訴求點是“暢享成長”，面向的消費者是20～35歲的年輕人，這群人正處于人生的黃金時段，充滿激情、積極進取、敢于挑戰自己、懂得享受生活，但他們身上又要承受很多壓力。雪花正是瞄準這群人的情感特征來策劃品牌活動、傳播品牌內涵，倡導和鼓勵消費者去選擇自己的生活方式——在工作、事業上積極努力，敢于挑戰，在生活上也要積極享受。

　　為此，華潤雪花開發了一系列“勇闖天涯”的市場活動。顧名思義，“勇闖天涯”意在讓久困于城市之中的人們擺脫繁雜的工作和生活壓力，遠征到遙遠的自然環境中，探索發現新奇的東西。2005—2011年，參與“勇闖天涯”活動并分享經歷的人不計其數。活動本身并沒有與啤酒有多大的關聯，雪花并沒有把活動和促銷綁在一起，并沒有把啤酒綁在活動的字面上和口號里，而是通過活動帶給了消費者一種全新的生活觀，更帶給了大家很多的快樂，在這個過程中，雪花自然而然影響并融入了消費者的生活。活動充分昭示了雪花啤酒想要傳遞給消費者的積極進取的拼搏精神和勇于開拓的創新精神。