金沙酒業整合后面臨融合困難，除估值分歧外，并購后能否實現“1+1=2或大于2”的效應，也是令投資企業更加謹慎的原因之一。此外整合過程中最大的難點在于文化的融合。“比如被并購的企業原老板離職后，創造另外一個品牌，并自稱是正宗的，這不就是矛盾了？”金沙酒業董事長董兵稱。

    在糖酒會的媒體見面會上，董兵透露，2014年金沙酒業銷售額23 .4億元，被湖北宜化收購后，宜化集團對金沙總投資超25億，將金沙的產能提升到1.9萬噸，老酒儲備3萬噸。十幾年前，A股上市藥企天士力并購了國臺酒。雖然貴州國臺酒業有限公司總經理張春新并未透露國臺酒現在的業績，但其透露，過去16年他們建了兩個廠，總投資30億。“我們推動中國白酒由傳統的食品釀造產業上升到現代生物產業，由粗放、重體力的資源浪費的傳統工業上升為新興工業，而且我們是先建廠后做市場的。”

    相對于金沙和國臺被重金改造，五糧液并購看似順利一些。據劉國強透露，永不分梨2014年的銷售收入和利潤為1.2億和1233萬元，而2013年僅503萬元和虧損164萬元。五谷春2014年8-12月的營收從2013年同期的1.13億元上升至1.8億元，利潤從41萬元上漲至1838萬元。不過在這份成績單背后，劉國強透露，五糧液也有很多經驗教訓。“并購后雖然各股東目標一致，但最大的難點在于各股東方理念的融合。”

    第二個難題則是團隊的融合。在劉國強看來，前兩宗并購中，五糧液只派駐了三個人，董事長、財務總監、技術總監。“三個人可保證經營方向、資產安全和品質安全。”但劉國強指出，并購以后的企業仍有大量原有的經營團隊，雙方在理念、模式和運作手段方式等方面不可避免會有沖突