徽酒同質化嚴重，重渠道輕品牌，過于追求競爭趨同有關。競爭趨同意味著在進行相似的運營活動時，企業與競爭對手做的更好，體現在資本投入加大、人員數量更多、管理方法改善等方面。徽酒在前三次革命的后期無不陷入最佳營銷方法和實踐的復制，尤其是終端攔截模式的復制，在讓徽酒企業獲取了短暫的發展輝煌外陷入了痛苦的廝殺。最近古井貢酒年份原漿獻禮版的中檔化、宣酒和種子中檔市場的資源消耗的份額之戰無疑將加劇徽酒競爭的惡性循環，也會進一步限制徽酒價格向上拓展的空間。

    以銷售目標為導向的競爭思想讓徽酒過于沉溺于追求銷售規模，而忽視了盈利水平和盈利能力，對于營銷方法和實踐的模仿是最快速提升銷售規模的做法，但恰恰是這種方法和實踐的快速復制讓幾乎沒有企業能在長時間內贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難，競爭對手可以迅速模仿營銷技巧、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式，最普適的方法和實踐擴散速度也最快。當競爭各方在價格定位、渠道運作、傳播投入、管理模式等方面互為模仿各自改善做法時，營銷策略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單追求競爭趨同是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰。

    在長期的以競爭趨同為主導的市場運作過程中，徽酒更注重資源的聚焦使用和快速靈活投入，這也決定了徽酒企業中央集權制的管理模式。在這種管理模式下，徽酒的廠家過于強勢，與經銷商合作模式單一。單一的合作模式帶來了一系列的弊端，第一，直控終端等做法讓經銷商的利潤空間很低，導致經銷商、特別是分銷商僅僅相當于廠家的搬運工，積極性逐漸降低。第二，由于徽酒運作的費用很高，進場費、開瓶費、買店費等費用很多，還有狂轟濫炸的廣告費，很多費用都是由經銷商墊支，實現銷售以后廠家再逐批返還。這導致了經銷商資金周轉困難，成長緩慢。第三，徽酒各個品牌之間的內耗嚴重，無休止的投入讓徽酒越陷越深，最終徽酒不得不以削減原本就很薄弱的經銷商的利潤而告終。第四，徽酒的主流產品都集中在50-200元之間，超過200元就會遇到上量困難等問題，過于密集的價格，不利于徽酒產品的升級，也不利于經銷商產品線的豐富和持續的盈利。