行業調整，高端白酒的消費人群從政務界轉到普通人群上。既然高端白酒主要消費人群已改變，這要求企業也應隨之而變。但高端白酒作為一個企業發展的戰略品牌，能拉升品牌形象，樹立價格標桿，保障企業利潤。雖然高端白酒在政務消費受限之后受到一定阻礙，但消費者對高端白酒的需求仍在，這對企業來說既是機遇也是挑戰。

　　在我看來，高端白酒想要在2014年的競爭中有所建樹，要打好“三大戰役”，做好“四個聚焦”。

　　“三大戰役”是針對競爭趨勢而言，包括價格戰、腰部戰和效率戰。第一，打好價格戰。高端白酒競爭的價格戰在所難免，而價格戰的核心在于“性價比”。尤其是茅臺價格下行到950元左右，五糧液下行到600元左右的時候，如何在價格標桿下尋找屬于自己企業的“黃金價位”至關重要。建議白酒企業可以學習肯德基、麥當勞“比實惠、比套餐”式的價格戰。此外，瀘州老窖去年做的“生命中的那一壇酒”也很值得行業深思和學習，價格戰并不是攔腰砍價。第二，打好腰部戰。名酒企業在高端白酒的競爭中要夯實腰部。高端白酒保量、止滑，還需要依靠腰部產品來增量。第三，打好效率戰。高端白酒慣用的區域總代理模式弊端日益凸顯。想要通過市場下沉、區域精耕，實現效率的提升，白酒企業要迅速轉變與之匹配的組織架構。

　　“四個聚焦”是針對企業變革路徑而言，包括聚焦優勢區域、核心單品、腰部新品和優勢大商。第一，聚焦優勢區域。核心市場才是一個高端酒高產出之地。因此高端白酒應收縮戰線，將資源集中投放到優勢區域，才能“高筑墻，廣積糧”。第二，聚焦核心單品。通過核心單品打好價格戰是企業制勝的關鍵。高端白酒圍繞核心單品來做文章。第三，聚焦腰部優勢新品。夯實腰部，對名酒企業來說不只是增量的問題，還是高端白酒價格戰的保障。在五糧液600元左右價格的壓迫下，這對于二線名酒能否在200-400元的價格區間打造出核心產品提出了考驗。第四，聚焦優勢大商。在2014年高端白酒的競爭中，企業要守住自己的優勢大商，形成廠商一體化。優勢大商是企業發展的根本，尤其是在調整期內，廠商一條心，才能共渡難關。